عنوان مقاله (انگلیسی):  The Delta Model – a New Framework of Strategy

Hax, A. C., & Wilde, D. L. (2003). The Delta Model – a New Framework of Strategy. Journal of strategic Management Education 1(1): 1-21.

معرفی مقاله

چارچوب پورتر و دیدگاه منبع محور شرکت اساساً نقش اصلی استراتژی را دسترسی به مزیت رقابتی می‌دانند. در این حالت هدف استراتژی ضربه زدن به رقبا از طریق دست یافتن به برتری در فعالیت‌­های زنجیره ارزشی است که امکان دستیابی به جایگاه مسلط در صنعت را برای شما فراهم می‌کند یا از طریق بسیج قابلیت‌­ها و منابع منحصربه فرد است.

هر چند این دو رویکرد بر ابعاد متفاوت استراتژی تأکید دارند و می­‌توانند یکدیگر را تکمیل کنند اما با افزوده شدن یک نگرش مغفول مانده یعنی مشتری می­‌توان بر ارزش این دو رویکرد افزود.

در مقابل مدل دلتا توسعه داده شده است. دلتا یک واژه یونانی است که به دنبال تحول و تغییر است.  فناوری جدید همراه با اینترنت شیوه­‌های مؤثر و نوینی جهت پیوند با مشتری و شرکتِ گسترده فراهم می‌کند، منابع جدیدی برای جهت­‌گیری استراتژیک گشوده که باید به طور مناسبی مورد ارزیابی قرار گیرد.

چارچوب‌های استراتژی کلاسیک بر محصول محوری تمرکز می­‌کنند. آنها رقیب را در برابر رقیب در میدان مبارزه قرار می­‌دهند جایی که خروجی توسط رقیبی تعیین می‌­شود برترین محصول را دارد. متعاقباً سازمان‌ها تمایل دارند مشتریان را از طریق ارائه محصولات استاندارد شده، مجاری توزیع انبوه، انجام تلاش‌­های محدود برای تشخیص و رضایت نیازهای فرد فرد مشتریان، همرنگ فرض کنند.

اما صمیمیت و اتصال موجود در اقتصاد شبکه‌­ای بر مبنای ساختار ارتباط با مشتری فرصت­‌هایی برای خلق جایگاه رقابتی ارائه می‌­کند. کسب وکار می‌­تواند ارتباط ناگسستنی، دانش عمیق و روابط نزدیکی با مشتری ایجاد کند که از آن به عنوان پیوندسازی با مشتری[1] یاد می‌­شود.

این پیوندها می‌­تواند به طور مستقیم با خود مشتری شکل گیرد یا به شکل غیرمستقیم از طریق تکمیل‌کنندگانی برقرار شود که مشتریان تمایل به دسترسی به آنها دارند.

آنطور که در مقاله مدل دلتا: چارچوب جدید برای استراتژی آمده پیوندها نشان‌دهنده سرمایه‌­گذاری‌­هایی هستند که توسط مشتریان و تکمیل‌­کنندگان برای خود محصول و پیرامون آن شکل می‌­گیرد. رقابت تنها بر مبنای محصول، به طور کل سبب فراموشی منبع اصلی سودآوری یعنی مشتری می‌شود. پیوندسازی به عنوان عامل اصلی شکل‌گیری استراتژی است.

مثلث: باز نمودن ذهن برای مجموعه جدیدی از موقعیت­‌های استراتژیک

برترین محصول

نویسندگان مقاله مدل دلتا: چارچوب جدید برای استراتژی معتقدند روش­‌های جذب، راضی کردن و حفظ مشتری از طریق ویژگی‌­های ذاتی خود محصول است. این موقعیت استراتژیک نسبتاً درونی، محدود و برمبنای اقتصادهای غالب محصول است. عوامل انگیزاننده استراتژیکِ اصلی توسعه زنجیره تامین کارا (که زیرساخت‌های کم هزینه را تضمین می‌­کند)، قابلیت درونی آزمایش شده[2] برای توسعه محصول جدید (که بازسازی مناسب خط تولید موجود را تضمین می‌کند) و تأمین کانال‌­های توزیع است (که به طور انبوه محصولات را به بخش‌­های بازار هدف انتقال می‌­دهد).

مقیاس در این استراتژی رقبای مرتبطی هستند که ما تلاش می­‌کنیم تا با آنها برابر باشیم یا از آنها پیشی بگیریم. به طور مکرر محصولات استاندارد می­‌شوند و مشتریان بی‌­نام و عمومی هستند.

همرنگ شدن[3] (جنسی‌­سازی) یک تهدید واقعی است و اغلب اجتناب‌­ناپذیر است چراکه تقلید تبدیل به یک الگوی مرجح رقابت می­‌شود. شاخص موفقیت سهم محصول است که در نهایت می­‌تواند فعالیت‌­های کسب‌و‌کار را به مجموعه نامرتبطی از محصولات بخش­‌بندی کند.

راه‌­حل جامع مشتری

در این موقعیت استراتژیک به جای فروش محصولات مجزا و استاندارد شده به مشتریان غیرسفارشی، ما راه‌حل‌هایی شامل پورتفولیویی از محصولات و خدمات سفارشی را فراهم می­‌کنیم که پیشنهاد ارزشی منحصر به فردی را برای مشتریان ارائه می‌­کند.

به جای اقدام کردن به تنهایی، ما با مجموعه مرتبطی از شرکا مشارکت می­‌کنیم که بنگاه گسترده[4] را شکل می‌دهد. به جای درگیر شدن در جنگ فرسایشی در برابر رقبایمان، ما درصدد تشریک مساعی هستیم که پیوند مطلوب با مشتری را ایجاد می‌کند.

مقیاس‌­های کلی مرتبط با عملکرد، سهم کلی مشتریانی است که ما تلاش می­‌کنیم تا به روش جامع نیازهایشان را تامین کنیم. زنجیره تأمین، زنجیره تامین ترکیبی است که شامل ما، مشتریان، و تامین‌کنندگان کلیدی ماست. قابلیت‌­های درونی توسعه محصول نیستند که به طور انحصاری طرح­‌های نوآورانه را به همراه دارد بلکه تلاش‌­های توسعه مشترک با مشتریان ماست که اساس موفقیت ما را شکل می‌­دهد. آنچه ما را هدایت می‌­کند اقتصادهای محصول نیست بلکه این اقتصادهای مشتری است که تلاش می­‌کنیم تا به افزایش عملکرد مالی مشتریان کمک کنیم.

قفل سیستمی

طبق مدل دلتا در این موقعیت استراتژیک کل شبکه به عنوان حوزه مرتبط درنظر گرفته می­‌شود، به دست آوردن سهم مکمل­‌ها به عنوان هدف نهایی بوده و اقتصادهای سیستم به عنوان عامل پیشران هستند. شرکت‌هایی که در این موقعیت استراتژیک جای می­‌گیرند به تسلطی در بازار می‌­رسند که نه تنها قفل مشتریان در سیستم را تضمین می‌­کنند بلکه رقبا را از سیستم خارج می‌سازد. مکمل­‌ها نقش کلیدی ایفا می­‌کنند چراکه مبنایی برای تثبیت این قدرت هستند.

در دو گام از مدل دلتا، مفاهیم نگرش منبع‌محور مورد توجه است. اول، در بیانیه ماموریت، که در آن شایستگی‌‌های محوری مورد نیاز کسب و کار جهت حصول موقعیت استراتژیک مطلوب را مشخص می­‌کنیم. این شایستگی‌­های محوری ممکن است منحصر به یک واحد کسب و کار خاص در یک شرکت نباشند. مطلوب­‌ترین حالت زمانی است که شایستگی­‌ها در سطح شرکت بوده و در سراسر پورتفولیوی کسب و کار توزیع می‌­شوند.

تعریف طرح استراتژیکِ فرایندهای انطباقی، دومین گام در مدل دلتاست که موضوع قابلیت­‌ها در آن مدنظر قرار می­‌گیرد. در این گام از مدل دلتا ما از بیانیه گسترده‌ی شایستگی­‌های محوری که بخشی از بیانیه ماموریت است به مهارت­‌های مورد نیاز در هر یک از سه فرایند حرکت می‌­کنیم. این مرحله شایستگی‌­های گسترده سطح شرکت را با فعالیت‌­های خاص مورد نیاز در سطح کسب‌و‌کار مرتبط می‌­سازد.

تلخیص: نغمه عبادی

[1]. Customer bonding

[2]. Proven

[3]. Commoditization

[4]. Extended Enterprise

[5]. Strategic Agenda

مطالعه بیشتر

ما در سایت راچونه پیش از این نیز مقاله‌هایی درباره مدل دلتا معرفی کرده‌ایم که حتما برای شما مفید خواهند بود.

• مدل دلتا: به سوی چارچوب یکپارچه برای استراتژی

• مدل دلتا، کشف منابع جدید سودآوری در اقتصاد شبکه‌ای

ضمن اینکه می‌توانید برای آشنایی با سایر مقاله‌های مرتبط با این مقاله روی لینک زیر کلیک کنید:

• مقاله‌های حوزه استراتژی در راچونه

همچنین از شما دعوت می‌کنیم برای مشاهده ویدیوهای آموزشی به صفحه آپارات راچونه سر بزنید:

• صفحه آپارات راچونه

The post مدل دلتا: چارچوب جدید برای استراتژی appeared first on راچونه.

عنوان کتاب (انگلیسی):  Contemporary Strategy Analysis (7^th)

نام نویسنده:  Robert M. Grant

نام مترجم: بیژن نهاوندی، نوید جعفری نژاد، الهویردی تقوی و عادل آذر

ناشر : انتشارات رسا

سال و دوره چاپ : چاپ دوم/ 1394

معرفی کتاب تحلیل استراتژی در عصر حاضر

چرا اپل شرکت موفقی است؟ چگونه مایکروسافت توانسته برتری خود را در بازار نسبت به رقبا حفظ کند؟ علت موفقیت پایدار شرکت جنرال موتورز چیست؟ چه فاکتورهایی عامل برتری شرکت سونی نسبت به رقبا شده است؟ چگونه شرکت‌­های چینی و کره‌­ای توانسته­‌اند در بازارهای رقابتی در زمینه‌­های مختلف با غول‌­های صنعت و فناوری اروپایی و آمریکایی رقابت کنند؟ علت افول شرکت نوکیا چیست؟ چگونه گوگل به یک ابرسازمان تبدیل شده است؟ چرا شرکت‌­های ایرانی در بازارهای منطقه‌­ای موفق نیستند؟

در مواجهه با پرسش­‌هایی از این دست است که به اهمیت استراتژی پی برده و به‌تبع آن مدیریت استراتژیک، تفکر استراتژیک و تحلیل استراتژی‌­های شرکت‌ها و سازمان‌ها برایمان اهمیت می‌­یابند. مدیران شرکت‌های بزرگ و کوچک هرروز باید تصمیم‌­های متعددی بگیرند. تصمیم‌­هایی که می­‌تواند به سازمان کمک کند یا باعث آسیب و شکست آن شود.

میزان استراتژیک بودن این تصمیم­‌ها و دارا بودن تحلیل درست از استراتژی است که می‌­تواند پیروزی یک سازمان در رویارویی با رقبا را تضمین کند. برای تصمیم‌­گیری عاقلانه، باید تفکری استراتژیک داشت.

مفهوم استراتژی نیز مانند بسیاری از دیگر مفاهیم، قدمتی دیرینه دارد و براساس شرایط زمانی و مکانی مختلف تعابیری متفاوت و متنوع از آن وجود داشته است. مرور اجمالی دیدگاه‌­ها درباره استراتژی به‌خوبی نشان می‌­دهد از یک‌سو برخی بی­‌توجه به تغییر شرایط زمانی و مکانی، آن را به‌عنوان مفهوم و اندیشه‌­ای سنتی تلقی می‌­کنند که از ابتدا خاستگاه نظامی داشته و صرفاً در همین چارچوب باید درک و تبیین شود و از سوی دیگر، برخی بدون توجه به این پیشینه تاریخی، استراتژی را مفهوم و اندیشه‌­ای مدرن و به‌عنوان مقوله‌­ای عام می‌­دانند که در هر سازمان یا حوزه مدیریتی قابل‌اعمال است.

در کتاب تحلیل استراتژی در عصر حاضر چه می‌خوانیم؟

کتاب «تحلیل استراتژی در عصر حاضر» حاصل تلاش رابرت گرانت (Robert M. Grant)، استاد مدیریت استراتژیک دانشگاه بوکوتی میلان است. او که با شرکت‌هایی چون نورتل، امریکن اکسپرس، خدمات مالی زوریخ و لاکهید مارتین همکاری کرده است، در این کتاب با بیانی ساده مباحث مختلف مربوط به استراتژی را با ارائه مثال‌­های ملموس از دنیای واقعی و با تأکید و تمرکز بر کاربردی بودن آن‌ها مطرح می­‌کند.

آنچه این کتاب را متمایز می‌­کند ابهام‌زدایی از مفهوم استراتژی و همین­طور توجه بیشتر به تفکر استراتژیک و اجرای استراتژی به‌عنوان مسئله اصلی شرکت‌­هاست. مطالعه این کتاب به خواننده این توانایی را می‌­دهد که بتواند استراتژی شرکت‌های مختلف را تحلیل و نقاط قوت و ضعف آن‌ها را شناسایی کند.

علیرغم انتقادات وارده به رویکردهای تحلیلی-منطقی در تدوین استراتژی، رویکرد این کتاب هم‌زمان تحلیلی و کاربردی است. نکته اصلی که نویسنده بر آن تأکید می‌­کند اهمیت روزافزون استراتژی (تحلیل، تفکر، تدوین، اجرا و مدیریت استراتژیک) در محیط­‌های چالشی و غیرقابل‌پیش‌بینی امروز است. تحلیل استراتژی بایستی بر تحقق سودآوری بلندمدت تمرکز کند که خود مستلزم درکی عمیق از نیازهای مشتری، نیروهای رقابتی و قوت و ضعف­‌های شرکت خواهد بود.

رابرت گرنت این کتاب را به پنج بخش اصلی و 18 فصل مجزا تقسیم کرده است. این پنج بخش عبارت است از؛

مقدمه

در این بخش از کتاب با مفاهیم استراتژی بیان می‌­شود. اهداف، نقش استراتژی در موفقیت، چارچوب تحلیل استراتژی، مدیریت استراتژیک، نقش تحلیل در تدوین استراتژی از موضوعات این بخش است. گرنت در این بخش عوامل و عناصر موفقیت استراتژی‌­ها را مشخص می­‌کند. وی موفقیت را به منابع ممتاز و خاص نسبت نم‌دهد بلکه چهار عامل را اثرگذار می‌­داند که در نمودار زیر تبیین کرده است:

ابزارهای تحلیل استراتژی

در بخش دوم کتاب، رابرت گرنت ابزارهای تحلیل استراتژی را مورد بررسی و واکاوی قرار داده است و موضوعاتی همچون ارزش‌ها و مسئولیت اجتماعی، تحلیل محیطی، تعیین عوامل کلیدی موفقیت در صنعت، سهم تئوری بازی، تحلیل رقبا، گروه‌­های استراتژیک، نقش منابع و قابلیت‌­ها در تدوین استراتژی، قابلیت‌­های سازمانی، توسعه منابع، رویکردهای توسعه قابلیت‌­های سازمان، مدیریت دانش، ساختار سازمانی و سازمان‌دهی و مبانی اجرای استراتژی را مطرح می­‌سازد.

تحلیل مزیت رقابتی

بخش سوم کتاب تحلیل استراتژی در عصر حاضر به تبیین و تحلیل مزیت رقابتی پرداخته‌ شده است. رابرت گرنت در فصول این بخش، مباحثی همچون ظهور و منشاء مزیت رقابتی، انواع مزیت رقابتی، پایدار ساختن مزیت رقابتی، مزیت رقابتی در بازارهای متفاوت، کاربرد زنجیره ارزش در تحلیل هزینه‌­ها، مزیت استراتژی هزینه و تمایز را تشریح کرده است.

 استراتژی­‌های کسب‌­وکار در بسترهای صنعتی مختلف

بخش چهارم به استراتژی­‌های کسب‌­وکار در بسترهای صنعتی مختلف پرداخته‌شده است. رابرت ام.گرنت در فصولی که در این بخش قرار داده موضوعاتی همچون سیر تکامل صنعت و تغییر استراتژیک، رقابت و عوامل موفقیت در طول چرخه حیات، تغییر و انطباق سازمانی، صنایع فناوری­‌محور و مدیریت نوآوری، پیاده‌سازی استراتژی‌­های فناوری، مزیت رقابتی در صنایع بالغ و تدوین استراتژی برای صنایع رو به افول را بیان کرده است.

استراتژی شرکت

بخش پنجم، یکی از مهم­ترین بخش‌های کتاب به شمار می‌­رود، چراکه یکی از کلیدی‌­ترین مسائل و موضوعات شرکت‌ها را مطرح ساخته است.

نوشته‌­ها و توضیحات این بخش مهم شامل موضوعات متفاوتی می‌­شود، همچون ادغام عمودی و گسترش شرکت‌ها، شرکت‌های چندملیتی و استراتژی جهانی، استراتژی‌­های تنوع، مدیریت شرکت‌های چند کسب­‌وکاری، مدیریت پیوندی میان کسب‌­وکارها، روندهای کنونی در مدیریت استراتژیک، جهت‌­گیری­‌های نوین در تفکر استراتژیک، بازطراحی سازمان، مدل‌­های نوین رهبری.

ویژگی‌های کتاب تحلیل استراتژی در عصر حاضر

نگارش این کتاب به‌گونه‌ای است که همواره به مدیران یادآوری می‌­کند که آن‌ها پیوسته با موقعیت‌­های دشوار، مشکلات یا تصمیم­‌های چالشی مواجه هستند و به آن‌ها کمک می­‌کند با در نظر گرفتن محدودیت‌­ها چگونه استراتژیک بیندیشند و بهترین تصمیم را بگیرند. درک مفهوم استراتژی و توانایی تحلیل آن مزایای فراوانی برای شرکت‌ها خواهد داشت.

به‌ جرات می­‌توان گفت کتاب حاضر یکی از بهترین منابع یادگیری مفاهیم و اصول اساسی استراتژی است تا آنجایی که هم‌اکنون در پیشروترین دانشکده­‌های مدیریت سراسر جهان تدریس می‌­شود. این کتاب برای مطالعه به دانشجویان رشته مدیریت، پژوهشگران، مدیران و مشاوران سازمان‌ها توصیه می‌شود.

تلخیص: محمدحسن متوسلی

برای مطالعه بیشتر

در بخش خواندنی‌های وبسایت راچونه، مقاله‌ها، جستارها و کتاب‌های مختلفی را در حوزه مدیریت برای شما گردآوری‌ کرده‌ایم.

خواندنی‌ها

اگر به مبحث استراتژی و تفکر استراتژیک علاقه‌مندید از شما دعوت می‌کنیم ویدیوهای ما را در آپارات مشاهده بفرمایید.

اپیزودی که در ادامه آمده بخشی از دوره‌ آموزش آنلاین تفکر استراتژیک از برنامه جامع یادگیری تفکر (تینکا) است که توسط گروه پژوهشی راچونه برگزار می‌شود. این دوره شامل بیش از 120 دقیقه آموزش است که می‌توانید آن را از وبسایت راچونه خریداری کنید.

The post تحلیل استراتژی در عصر حاضر appeared first on راچونه.

عنوان مقاله (انگلیسی):  The Delta Model: Discovering New Sources of Profitability in a Networked Economy

Hax, A. C., & Wilde II, D. L. (2001). The Delta Model: Discovering New Sources of Profitability in a Networked Economy.‌ European Management Journal. (19)4: 379–391.

خلاصه مقاله

مقاله «مدل دلتا، کشف منابع جدید سودآوری در اقتصاد شبکه­‌ای» با بررسی مدل دلتا به بررسی این موضوع می‌پردازد که هدف استراتژی چیست و ابزارهای اصلی برای رسیدن به آن کدامند؟

اصل اول: خلق ارزش اقتصادی؛ هدف اصلی استراتژی

هدف اصلی هر کسب و کاری دسترسی به عملکرد مالی پایدار است که برحسب سودآوری بلندمدت مورد سنجش قرار می­‌گیرد. بنابراین نخست، عملکرد مالی باید برتر باشد به این معنا که شما باید موقعیت رهبری مهمی را در بازار بر عهده داشته باشید.

دوم، این عملکرد مالی برتر باید پایدار باشد به این معنا که نه تنها باید موقعیت رهبری مستحکمی در بازار داشته باشید بلکه این موقعیت باید در برابر تغییرات اجتناب‌­ناپذیر محیط بادوام، آسیب‌­ناپذیر و پایدار باشد.

سوم، این عملکرد مالی برتر و پایدار باید بر اساس سودآوری بلندمدت مورد سنجش قرار گیرد به این معنا که یک توازن بین نتایج کوتاه مدت و بلندمدت وجود دارد.

اصل دوم: خلق پیشنهاد ارزشی منحصر به فرد برای مشتریان؛ پیوند با مشتری به عنوان مبنای خلق ارزش اقتصادی

هر کسب و کاری قصد دارد تا مشتریانی را جلب، راضی و نگهداری کند و یک ارتباط نزدیک و ناگسستنی ایجاد کند که از آن به عنوان پیوند عمیق با مشتری یاد می‌­شود. پیوند با مشتری زمانی حاصل می‌­شود که ما درک و دانش عمیقی از هر مشتری به دست آورده و به آنها پیشنهاد ارزشی برتر و منحصر به فردی را ارائه کنیم.

اصل سوم: خلق روح موفقیت؛ گردش استعداد به عنوان شاخص کلیدی استراتژیک عملکرد 

بر اساس مدل دلتا سازمان از سه طریق در بازار رقابت می­‌کند یا از سه طریق مشتریان خود را جلب، راضی و حفظ می­‌کند. ما از مثلث برای نشان دادن موقعیت‌­های استراتژیک استفاده کرده‌­ایم نه صرفا به دلیل سادگی به خاطر سپردن آن بلکه به این دلیل که دلتا را نشان می‌­دهد که به معنای تحول است.

مروری بر سه موقعیت استراتژیک

در ادامه مقاله «مدل دلتا، کشف منابع جدید سودآوری در اقتصاد شبکه­‌ای» این سه موقعیت استراتژیک شرح داده می‌­شود:

برترین محصول: مشتری به دلیل ویژگی‌­های ذاتی خود محصول جلب می­‌شود. محصولات استاندارد شده و دسته­‌بندی نشده هستند. مشتریان عام، انبوه، بدون تماس چهره به چهره هستند. تمرکز اصلی بر رقباست که تلاش می‌شود ما نیز در ردیف آنها باشیم یا از آنها پیشی بگیریم. انگیزاننده­‌ها یا پیشران‌­ها، اقتصاد محصول و زنجیره تأمین درونی هستند که موتور تولید محصول هستند. بیشترین محدودیت این رویکرد آن است که حداقل پیوند با مشتری را ایجاد کرده و از این رو شرکت‌­های موجود را نسبت به تازه‌واردان آسیب‌‌پذیر می‌­سازد.

راه‌­حل جامع مشتری: به جای تبدیل کردن مشتریان به جنس[1]، درک صمیمانه و عمیق مشتری و ارتباطی مدنظر قرار می‌گیرد که امکان توسعه پیشنهاد ارزشی جهت پیوند با هر مشتری واحد را فراهم می‌­نماید. به جای توسعه و بازاریابی محصولات استانداردشده و مجزا، سازمان درصدد فراهم کردن ترکیب منسجم از محصولات و خدماتی است که هدفشان افزایش توانایی مشتری برای خلق ارزش اقتصادی خودش است.

نویسندگان مقاله «مدل دلتا؛ کشف منابع جدید سودآوری در اقتصاد شبکه­‌ای» می‌گویند به جای تمرکز درونی بر زنجیره تأمین سازمان به دنبال توسعه زنجیره تأمین یکپارچه‌­ای است که سازمان را با مشتریان و تأمین‌کنندگان کلیدی مرتبط می­‌سازد.

سازمان به جای تمرکز بر رقبا و تقلید از آنها روش­‌هایی را برای جذب و ارائه خدمات به مشتری بازتعریف می‌­کند. به این شیوه که مجموعه قابلیت­‌های خود را با شرکای بیرونی­ مناسبی تکمیل می‌­کند که ارائه محصولات را افزایش می‌­دهند. هدف از نوآوری طرح‌­هایی با مشتریان کلیدی جهت توسعه مشترک محصولات متمایز است.

قفل سیستمی: شامل شرکت توسعه یافته (شرکت، مشتریان، تأمین‌­کنندگان و از همه مهم‌تر تکمیل‌­کنندگان کلیدی) است. تکمیل­‌کننده شرکتی است که ارائه محصولات و خدماتی درگیر می‌­شود که پورتفولیوی محصولات و خدمات شرکت اصلی را افزایش می‌­دهد.

تکمیل‌­کنندگان (مکمل‌­ها) اغلب بیرون از سازمان هستند اما می‌­توانند درونی هم باشند به ویژه در شرکت­‌های بزرگ و با فعالیت متنوع. این مکمل‌­ها به ندرت به طور مؤثر شناخته شده و مورد بهره‌­برداری قرار می­‌گیرند.

آنطور که در مقاله «مدل دلتا، کشف منابع جدید سودآوری در اقتصاد شبکه­‌ای» آمده همین امر چرایی این موضوع را تشریح می‌­کند که استراتژی قفل سیستمی باید با دامنه کامل شرکت[2] آغاز شود و با شناسایی و یکپارچه‌­سازی با همه بازیگران کلیدی بیرونی که می‌­توانند تکمیل کننده (مکمل) شوند، ادامه یابد. سازمان فقط زنجیره تأمینِ محصولات خود را در نظر ندارد بلکه به سیستم کلی زنجیره تأمین توجه می‌­کند.

غنا و عمق مکمل‌­هایی که از محصولات یا خدمات شما پشتیبانی می‌­کنند محصول شما را در سیستم قفل کرده و رقابت را بیرون می‌سازد. این قفل شدن مشتری را وادار می‌کند تا محصولات ارائه شده توسط این شرکت را خریداری نماید و بنابراین از این طریق پیوند با مشتری خلق می‌­شود.

یک روش آشکار برای تحقق قفل سیستمی توسعه و اختصاص دادن استانداردهای صنعت است. روش دیگر مالکیت کانال‌های توزیع منحصر به فرد است که دسترسی به رقبای بیرونی را محدود می­‌کند. چالش این موضع استراتژیک دوگانه است: چگونگی حفظ آن و چگونگی اعمال این قدرت به شیوه­ای اخلاقی که افراط در فتار انحصارطلبانه ایجاد نکند.

مدل دلتا برای مشخص کردن چگونگی ارتباط استراتژی با اجرا، سه فرایند انطباقی را مشخص کرده است. جدول زیر وضعیت هر یک از این فرایندها در موقعیت­‌های استراتژیک را نشان می‌­دهد.

بازتفسیر پنج نیروی پورتر بر اساس مدل دلتا

آنطور که در مقاله مدل دلتا، کشف منابع جدید سودآوری در اقتصاد شبکه­‌ای آمده بر اساس مدل دلتا، پنج نیروی پورتر را می‌توان این‌گونه بازتفسیر کرد:

• خلق نیروی قدرتمند برای تغییر قواعد بازی. نادیده گرفتن تقلد از رقبا، ذهینت بازار محور و نگرش کالاسازی
• ایجاد موانع مهم در اطراف مشتری از طریق خلق پیشنهاد ارزشی منحصر به فرد برای مشتری بر مبنای بخش‌­بندی مشتری و درک مشتری و مصرف کننده
• از رقبا به عنوان به­‌گزینی استفاده نکنید تا اقدامات استراتژیک شما را راهبری کنند. صنابع کلیدی که باید بر آن تمرکز کنید مشتریان، تأمین کنندگان و مکمل­‌ها هستند. استراتژی جنگ با رقبا نیست، دوستی با مشتریان، تأمین­‌کنندگان، مصرف­‌کنندگان و مکمل­‌هاست.
• زنجیره ازش یکپارچه‌­ای را با مشتریان و تأمین کنندگان کلیدی خود توسعه داده و تقویت کنید. این امر برای قفل مشتری حیاتی است.
• بازیگر جدید را اضافه کنید: مکمل‌­ها. به دنبال حمایت مکمل­‌ها و سرمایه‌­گذاری در کسب و کارتان باشید. در رسیدن به راه‌­حل جامع مشتری آنها را به شرکای کلیدی تبدیل کنید. پیشنهاد ارزشی منحصر به فرد را برای شامل شدن مکمل‌­ها و تأمین‌کنندگان گسترش دهید. این امر برای قفل مکمل­‌ها، بیرون راندن رقبا و در نهایت قفل مشتریان کلیدی است.
• اگر مشتریان، تأمین‌کنندگان، مکمل­‌ها متعدد و بخش‌­بندی شده هستند، می­‌توانید برای آنها با دانش روز مدیریت و اطلاعات و هوشمندی را فراهم کنید که نمی­‌توانند به طریق دیگر به دست آورند. قفل شما به طور قابل توجهی افزایش پیدا خواهد کرد.

[1].  Commoditizing (جنسی‌سازی: فرآيندی كه به موجب آن انتخاب محصول بيشتر از آنكه به تفاوت در خصوصيات، خدمات ارزش افزا يا منافع وابسته باشد به قيمت آن محصول وابسته است.)

[2]. Full corporates scope

[3]. Most effective Cost & Asset Infrastructure

[4]. Applications

مطالعه بیشتر

برای مطالعه خلاصه مقاله «مدل دلتا: به سوی چارچوب یکپارچه برای استراتژی» اینجا را کلیک کنید.

برای آشنایی با مقاله‌های مرتبط با این مقاله روی لینک زیر کلیک کنید:

مقاله‌های حوزه استراتژی در راچونه

ضمن اینکه از شما دعوت می‌کنیم برای مشاهده سخنرانی دکتر محمد ابویی اردکان، عضو هیئت علمی دانشکده مدیریت دانشگاه تهران، در کنفرانس مدیریت منابع انسانی، با موضوع «چارچوب جامع اسلوب‌های تفکر برای مدیریت در سازمان‌های امروزین» و همچنین سایر ویدیوهای آموزشی ما به صفحه آپارات راچونه سر بزنید:

صفحه آپارات راچونه

The post مدل دلتا، کشف منابع جدید سودآوری در اقتصاد شبکه‌ای appeared first on راچونه.

درباره مسترکلاس استراتژی

یک ضرب المثل مشهور ژاپنی می گوید: هنگامی که شما از تشنگی می میرید خیلی دیر است که در مورد حفر چاه فکر کنید.

تغییر و تحول بخش اجتناب ناپذیر محیط رقابتی امروز است. همین موضوع استراتژی را در صدر توجه سازمان‌ها قرار داده است. این مسأله در ایران هم به طور ویژه شیوع پیدا کرده و شرکت‌های زیادی به تدوین استراتژی روی آورده‌اند. مسأله امروز سازمان‌های ایرانی استراتژی اثربخش است. استراتژی به عنوان یکی از مفاهیم سرآمد حوزه مدیریت کسب و کار، در ذهن بسیاری از مدیران و عمل ورزان مفهومی پیچیده، ناملموس، و دیریاب تلقی می‌شود. این موضوع باعث شده دانشجویان مدیریت درس استراتژی را همچون صخره ای نفوذ ناپذیر تصور کنند و مدیران شرکت ها راه مناسب رسیدن به استراتژی را استفاده از خدمات مشاورانی بیرون از شرکت در نظر بگیرند.
در جریان پروژه‌های استراتژی، اعم از اینکه پروژه از طریق مشاور بیرونی انجام شود یا از طریق کارشناسان خود سازمان، به تیم‌هایی نیاز است که قابلیت تحلیل و سنتز استراتژی را داشته باشند. در کانون این تیم‌ها افرادی حضور دارند که تسهیل‌گران جلسات برنامه استراتژیک هستند. وظیفه یک تسهیل‌گر استراتژی این است که پروژه استراتژی را به گونه‌ای برنامه‌ریزی نماید که بین طرفین درگیر وفاق ایجاد شود و به شکل‌گیری گفتگوها و ارتباطات چند جانبه در داخل سازمان برای ایجاد فهم مشترک و مدل ذهنی مناسب و شکل‌دهی به استراتژی کمک کند. از یک تسهیل‌گر استراتژی انتظار می‌رود از مهارت‌های فکری لازم برای بخش‌های لازم اعم از تحلیل‌های تخصصی همچون شناخت سازمان، تحلیل‌های مأموریتی، تحلیل محیط، شناخت وضعیت سازمان در محیط رقابتی خود، تولید و عملیاتی سازی استراتژی برخودار باشد.
در مستر کلاس استراتژی تلاش میکنیم مسیر ذهنی سخت و پر فراز و نشیب استراتژی را به مسیری نسبتاً ساده و هموار تبدیل کرده تا شما هم بتوانید در کنار گروه طراحی و تدوین استراتژی شرکت خودتان به شکلی اثربخش و مفید حضور داشته باشید. در این کارگاه با رویکردی عملی همراه با هم طراحی استراتژی را تمرین می‌کنیم و به جای گم شدن در لابه‌لای پیچیدگی‌های مدل‌های متنوع تدوین استراتژی، با زبانی کاربردی تابلوی استراتژی را تکمیل می‌کنیم.
در دوره تربیت تسهیل‌گراستراتژی، دانش و مهارت مورد نیاز برای تسهیل‌گری استراتژی ارائه می‌شود. در پایان این دوره شما قادر خواهید بود با استفاده از مدل و فرم‌های ارائه شده برای یک بنگاه کوچک و متوسط برنامه استراتژیک تدوین نمایید.

وجوه تمایز این دوره

اگر فقط می خواهید در خصوص مفاهیم و تئوری های حوزه استراتژی بیشتر بدانید، در این کارگاه شرکت نکنید!

در مسترکلاس تسهیل‌گری، استراتژی را در عمل یاد می‌گیرید. مسترکلاس استراتژی شما را به عنوان یک تسهیل گر استراتژی آماده می کند تا برای یک بنگاه کوچک و متوسط استراتژی بنویسید. قبل از ورود به کارگاه آستین ها را بالا بزنید، چرا که قرار است روی میز تحلیل و شناخت و میز سنتر و طراحی دست به کار شوید و تدوین استراتژی را تمرین کنید. در طول کارگاه اطلاعات یک شرکت در اختیار شما قرار میگیرد و گام به گام در کنار هم تدوین استراتژی را تمرین می‌کنیم. مهم‌ترین ویژگی‌های دوره تربیت تسهیل‌گر استراتژی در چهار نکته نهفته است:

مستر کلاس تسهیلگری استراتژی، کارگاهی عملی برای یادگیری است. این دوره تعاملی، آزمایشگاهی برای تمرین طراحی، تحلیل و سنتز استراتژی است و با استفاده از روش‌های گیمیفیکیشن، تجربه‌ای واقعی برای تدوین استراتژی را برای شما خلق می‌کنیم. در این مستر کلاس به بینش شما رو در کسب و کار  عمق می بخشیم و مهارت یادگیریِ یادگیری را در شما تقویت می‌کنیم.

مخاطبان دوره

• علاقمندان به مشاوره حوزه استراتژی
• کسانی که در حال حاضر مشاور استراتژی هستند و تمایل دارند با استراتژی بنگاه‌های کوچک و متوسط بیشتر آشنا شوند.
• مدیران و کارکنان بنگاه‌های کوچک و متوسط که ضرورت تدوین استراتژی را برای بنگاه خود احساس می‌کنند.

مدت دوره

دوره تربیت تسهیل‌گر استراتژی طی سه روز (24 ساعت) و به صورت کارگاهی تشکیل خواهد شد. فضای کارگاه به گونه‌ای انتخاب شده است که کارگاه با رعایت پروتکل‌های ایام کرونا برگزار شود.

زمان و مکان برگزاری

6،7 و 13 اسفند 1400

مکان: تهران، خیابان فاطمی، خیابان حجاب، جنب کانون پرورش فکری، هتل ورزش

شرایط شرکت در دوره

برخورداری از یکی از شرایط زیر:

• دارا بودن مدرک حداقل کارشناسی در یکی از گرایش های رشته مدیریت و یا مهندسی صنایع و یا کارشناسی ارشد شاخه های مدیریت یا MBA
• گذراندن حداقل یک درس با موضوع مدیریت استراتژیک در دوره‌های دانشگاهی و یا شرکت در دوره‌های تخصصی مرتبط با استراتژی
• تجربه حضور در کارگاه‌های تدوین استراتژی در سطح سازمانی مربوط به محل خدمت
• حداقل سه سال سابقه مدیریت

هزینه شرکت در دوره

هزینه شرکت در دوره مسترکلاس استراتژی 51،000،000 تومان می‌باشد.

مدرس دوره

دکتر محمد ابویی اردکان، عضو هیأت علمی دانشکده مدیریت تهران بیش از 18 سال است که در حوزه استراتژی به تدریس و مشاوره مشغول است. عضویت در هیأت مدیره شرکت‌های بورسی، مشاوره و اجرای پروژه‌های استراتژی در صنایع سرمایه‌گذاری، بانکداری الکترونیک، معدنی، آموزشی و پژوهشی از جمله سازمان بورس، بورس اوراق بهادار تهران، فرابورس ایران، خدمات انفورماتیک، داده‌پردازی ایران، صندوق بیمه اجتماعی کشاورزان، روستائیان و عشایر و خدمات انفورماتیک نوین کیش از سوابق ایشان در حوزه مدیریت استراتژیک است.

این دوره آموزشی به پشتوانه تجربه سال‌ها مشاوره به مدیران ارشد و انجام پروژه‌های متعدد برنامه‌ریزی استراتژیک به عنوان گامی در جهت تربیت متخصصان حوزه استراتژی طراحی شده است. متخصصانی که هم استراتژی را می‌فهمند و هم توانمندی لازم را دارا می‌باشند.

لینک به صفحه مستر کلاس

برای کسب اطلاعات بیشتر با شماره 09129535265 تماس بگیرید.

The post گروه راچونه با همکاری آکادمی فرامانی برگزار می‌کند: مسترکلاس استراتژی appeared first on راچونه.

عنوان کتاب (انگلیسی): Strategy safari: A guided tour through the wilds of strategic management

نام نویسنده: هنری مینتزبرگ، بروس آلستراند، ژوزف لمیل

نام مترجم: محمود احمدپور داریانی

ناشر : انتشارات جاجرمی

سال و دوره چاپ : 1388 (چاپ دوم)

معرفی کتاب جنگل استراتژی؛ کارآفرینی در قالب یک مکتب

تمرکز اصلی این کتاب بر معرفی مکاتب متفاوت استراتژی است؛ به این منظور نویسندگان استراتژی را در قالب جنگلی از حیوانات گوناگون در نظر گرفته­‌اند و هر یک از این حیوانات سمبل یک مکتب فکری در ارتباط  با فرآیند شکل‌­گیری استراتژی هستند.

مکاتب ده‌گانه معرفی­‌شده در این کتاب به سه دسته تقسیم می‌­شوند: مکاتب تجویزی، مکاتب توصیفی و مکاتب ترکیبی. این مکاتب عبارت‌اند از:

مکتب طراحی، مکتب برنامه‌­­ریزی، مکتب موقعیت­‌یابی، مکتب کارآفرینی، مکتب شناختی، مکتب یادگیری، مکتب قدرت، مکتب فرهنگی، مکتب محیطی و مکتب ترکیب‌­بندی.

مکاتب تجویزی بر چگونگی تشکیل استراتژی­‌ها تمرکز دارند، تمرکز مکاتب توصیفی بر چگونگی شکل‌­گیری استراتژی‌­ها و نحوه عمل آن‌ها است و مکاتب ترکیبی که مفهوم «تغییر در سازمان» را در بردارند، ترکیبی از مکاتب دیگر هستند.

فصول دوازده‌گانه کتاب جنگل استراتژی

این کتاب در دوازده فصل نگارش شده است. در فصل اول تمثیل فیل مولوی برای شناسایی مفهوم استراتژی مطرح می­‌شود.

آنچه از کاربرد این تمثیل حاصل می‌­شود درک پیچیدگی و مبهم بودن فرایند تشکیل و تدوین استراتژی است همان‌طور که در این تمثیل هیچ‌یک نمی‌­توانیم پیکر فیل را به‌­طور کامل ببینیم و هریک بخشی از آن را لمس کردیم؛ در شناخت و درک استراتژی و چگونگی شکل‌­گیری آن نیز نابینا هستیم و باید تک‌تک اجزا آن را شناخته و نهایتاً آن را به‌­صورت کل ببینیم.

در فصول بعدی کتاب به معرفی اجزای پیکره فیل استراتژی پرداخته و مکاتب زیر را معرفی می‌کند:

1. مکتب طراحی؛ تدوین استراتژی به‌­عنوان یک فرایند مفهوم‌­سازی

تدوين استراتژی به‌عنوان يك فرايند مفهوم‌سازی، بين توانایی‌های داخلی و امكانات خارجی تناسب و تطابق ايجاد می‌کند.

2. مکتب برنامه‌­­ریزی؛ تدوین استراتژی به­ عنوان یک فرایند رسمی

برخلاف طراحی به جای فكر كردن به ارزش‌ها توجه خود را به اهداف كمی سازمان معطوف داشت. در واقع ابتدا اهداف تعيين و سپس شرايط درونی و بيرونی سازمان ارزيابی می‌شود.

3. مکتب موقعیت‌­یابی؛ تدوین استراتژی به ­عنوان یک فرایند تحلیلی

در اين مكتب تنها تعداد خيلی كمی از استراتژی كليدی در هر صنعت معين مطلوب است. درواقع مجموعه‌ای از ابزارهای تحليلی را برای تطبيق استراتژی با شرايط ايجاد كرد.

4. مکتب کارآفرینی؛ تدوین استراتژی به­ عنوان یک فرایند رؤیایی

برعكس مكتب طراحی است يعنی اين مكتب نه‌تنها فرايند تشكيل استراتژی را بر رهبر منفرد متمركز ساخته بلكه بر ذاتی بودن فرايندهای ذهنی مثل شهود، تجربه و بينش تأكيد دارد.

5. مکتب شناختی؛ تدوین استراتژی به ­عنوان یک فرایند ذهنی

تأكيد بر جنبه‌های روان‌شناختی و شناسایی ذهن استراتژيك . يعنی استراتژيست‌ها خودآموخته هستند و تصميمات آن‌ها محصول تجربه مستقيم آن‌هاست.

6. مکتب یادگیری؛ تدوین استراتژی به­ عنوان یک فرایند غیرمنتظره

بنياد اين مكتب بر توصيف است نه تجويز و شکل‌گیری است تا تدوين. در اينجا تدوين از اجرا جدا نيست، تصميمات و فعالیت‌های جزئی افراد مختلف، استراتژی را تشكيل می‌دهد. یادگیری به‌عنوان ايجاد دانش مطرح است يعنی تأكيد بر دانش ضمنی به جای دانش صريح يادگيری فردی موجب يادگيری جمعی می‌شود.

7. مکتب قدرت؛ تدوین استراتژی به ­عنوان یک فرایند مذاکره

تدوين استراتژی فرايند آشكار قدرت است. استراتژی‌ها از فرايندهای سياسی نشئت می‌گیرند. لذا بيشتر موقعيت هستند تا چشم‌انداز و پیش‌بینی‌نشده هستند تا پیش‌بینی‌شده. برای كسب مقبوليت بايد واقعیت‌های سياسی را شناخت و اداره كرد.

8. مکتب فرهنگی؛ تدوین استراتژی به­ عنوان یک فرایند جمعی

استراتژی حاصل یک تعامل اجتماعی است. استراتژی در مکتب فرهنگی به نفع عمومی اشاره دارد حال‌آنکه در مکتب قدرت به نفع شخصی توجه می‌­شود. در این مکتب استراتژی بیشتر به ­عنوان ناظر به چشم‌­انداز مطرح است تا یک موقعیت.

9. مکتب محیطی؛ تدوین استراتژی به­ عنوان یک فرایند واکنش‌پذیر

محیط به­ عنوان مجموعه نیروهای خارج از سازمان تعریف می­‌شود.با قرار دادن محيط در كنار رهبری و سازمان ديدگاه كلی شکل‌گیری استراتژی را متعادل می‌­سازد. استراتژی عبارت است از: يافتن راه‌های كسب منافع اقتصادی و تبديل آن به منابع سمبوليك و بالعكس.

10. مکتب ترکیب‌­بندی؛ تدوین استراتژی به­ عنوان یک فرایند تغییر و دگرگونی

اين مكتب امكان آشتی و سازگاری و یکپارچه‌سازی پیام‌های مكاتب ديگر فراهم می‌کند. استراتژی‌ها در این مکتب  به ­عنوان الگو، طرح، وضعيت، چشم‌انداز يا تدابير و ترفندهای ديگر مطرح می‌­شوند.

شناخت کامل فرایند تدوین استراتژی با مفهوم کل‌­نگری و ترکیب این اجزا گره­‌خورده است. یعنی درنهایت باید کل اندام فیل استراتژی موردتوجه باشد، چراکه کل متفاوت از جمع اجزا است.

در بخش خواندنی‌های وبسایت راچونه، مقاله‌ها، جستارها و کتاب‌های مختلفی را در حوزه مدیریت برای شما گردآوری‌ کرده‌ایم.

خواندنی‌ها

The post جنگل استراتژی؛ کارآفرینی در قالب یک مکتب appeared first on راچونه.

عنوان کتاب (انگلیسی):   The Art of Strategy: A Game Theorist’s Guide to Success in Business and Life

نام نویسنده:  Avinash K. Dixit  و Barry J. Nalebuff

نام مترجم:

ناشر : W. W. Norton & Company

سال و دوره چاپ : 2008

تلخیص: فاطمه واشقانی فراهانی

نویسندگان کتاب آویناش دیکسیت استاد تمام اقتصاد در دانشگاه پرینستون و بری نیلباف استاد تمام اقتصاد و مدیریت در مدرسه مدیریت ییل هستند. دیکسیت یکی از موفق ترین محققان و معلمان در میان اقتصاددانان است و نیلباف از نظریه بازی در استراتژی کسب‌و‌کار استفاده می‌کند و یکی از موسسین شرکت آنست تی  (Honest Tea)، یکی از سریع‌ترین شرکت‌های در حال رشد آمریکا است. کتاب «هنر استراتژی: راهنمایی از نظریه‌پردازان بازی برای موفقیت در کسب‌و‌کار و زندگی» در سال 2008 به چاپ رسید. در ابتدا قرار بود این کتاب بازنویسی کتاب دیگر این دو نویسنده با عنوان «به صورت استراتژیک فکر کنید» که در سال 1991 چاپ شده بود باشد، ولی در حین بازنویسی نویسندگان کتاب به این نتیجه رسیدند که علاوه بر تغییرات محیطی، ذهنیت آن‌ها نیز تغییر کرده است و تجارب جدید آن‌ها مستلزم اضافه کردن مفاهیم جدید به کتاب می‌باشد. با توجه به بالا بودن میزان تغییرات، تصمیم به تغییر عنوان کتاب گرفتند. و به این ترتیب کتابی جدید نگارش شد که هدف آن کمک به استراتژیک فکر کردن افراد از طریق استفاده از مفهوم و منطق تئوری بازی است.

هنر استراتژی: نظریه بازی یعنی تفکر استراتژیک قوی

نظریه بازی یعنی تفکر استراتژیک قوی. در واقع هنر پیش بینی اقدامات بعدی رقیبتان است. یعنی به خوبی بدانید که حریفتان می‌خواهد همان کاری را انجام بدهد که شما می‌خواهید انجام دهید. اگرچه قسمت‌هایی از نظریه بازی نیازمند درک آسانی هستند، بیشتر قسمت‌های آن دور از ذهن هستند که فقط با ایجاد راهی جدید در جهان‌بینی به دست می‌آیند. نویسندگان با استفاده از تعدادی مورد‌کاوی‌های غنی ( از فرهنگ پاپ، تلویزیون، فیلم‌ها، ورزش‌ها، سیاست و تاریخ)، نشان می‌دهند که چگونه هر کسب‌و‌کار و رابطه شخصی‌ای یک جزء نظریه بازی متناسب با خودش دارد. آیا برندگان مسابقات واقعی تلویزیون نظریه‌پرداز‌های بازی غریزی هستند؟ آیا سرمایه‌گذاران بزرگ چیز‌هایی را می‌‌بینند که بقیه نمی‌بینند؟ بازیکنان بازی پوکر چه چیزی می‌دانند که شما نمی‌دانید؟ مهارت پیدا کردن در نظریه بازی، شما را در کسب‌و‌کار و زندگی‌تان موفق‌تر می‌کند و این کتاب زنده کلیدی برای فراگرفتن این مهارت است.

هنر استراتژی

کتاب از سه بخش اصلی و چهارده فصل تشکیل شده است. کتاب ضمن اشاره به مفهوم هنر استراتژی، به ارائه نمونه‌هایی از آن در حوزه‌های مختلف تصمیم گیری می‌پردازد و کاربرد نظریه بازی را در اتخاذ تصمیمات استراتژیک تشریح می‌کند. نویسندگان کتاب معتقدند یکی از موثرترین روش‌های افزایش هوش استراتژیک افراد مطالعه تجارب مختلف اتفاق افتاده در گذشته است. به همین دلیل در انتهای هر فصل مطالعات موردی مرتبط با موضوع فصل ارائه شده است. همچنین فصل پایانی کتاب از مجموعه ای از مطالعات موردی تشکیل شده است.

The post هنر استراتژی: راهنمایی از نظریه‌پردازان بازی برای موفقیت در کسب‌و‌کار و زندگی appeared first on راچونه.

عنوان کتاب (انگلیسی): Recreating strategy

نام نویسنده:  استیفن کامینگز

نام مترجم: سهراب خلیلی شورینی

ناشر: یادواره کتاب

سال و دوره چاپ : 1391 (چاپ اول)

تلخیص: (زری آب­سالان)

مروری بر کتاب:

در این کتاب با رویکردی پست‌مدرن و شالوده شکن به‌نقد و بررسی نظریه­های سازمان و مدیریت و تعاریف متفاوت از استراتژی می­پردازد. نویسنده بر این عقیده است که صبغه تاریخی بر درک و برداشت ما از این مفاهیم تأثیرگذارند. نویسنده تاریخ را به­عنوان تکیه‌گاهی می­­بیند که دانش خود را به آن متصل می­کند تا هستی یابد.

بنابراین یکی از پرسش­های اصلی کتاب این است : اگر مدیریت و استراتژی به این شکل محدود باشند و اگر این محدودیت­ها به­جای بنیادی و اساسی بودن، صبغه فرهنگی و اقتضایی داشته باشند؛ آیا نمی­توان با ساختار زدایی پیش­فرض­های تاریخی مدیریت، استراتژی را به شکل دیگری درآورد؟

بنابر­این نویسنده در تلاش است تا با رویکردی متفاوت به “قلب استراتژی” فارغ از محدودیت‌های فرهنگی و تاریخی دست یابد. بازآفرینی استراتژی استدلال می­کند که بیشتر تاریخ قلب مدیریت و استراتژی، به­ویژه آن بخش که به نظر می­رسد پیش از 1900 رخ‌داده است؛ افسانه­ای بیش نیست.

بخش اول کتاب بازآفرینی استراتژی تحت عنوان”شالوده شکنی مدیریت” یک تاریخ تجدیدنظر شده را ارائه می­دهد. از این بخش نتیجه می­شود که مدیریت فقط می­توان مدرنیست باشد.

در بخش دوم نویسنده نشان می­دهد که چگونه­ می­توان با گشودن تاریخ مدیریت به روی گستره­ای از تأثیراتی وسیع­تر از مدرنیسم، مدیریت و استراتژی را برای تفکر متفاوت آزاد نمود.

بخش سوم کتاب نیز شامل مطالعات موردی مفصل برای کمک به مخاطب در دریافت موضوع است.

بنابراین رویکرد “بازآفرینی استراتژی” رویکردی انقلابی است، اما نه به معنای مدرنیستی آن یعنی حذف گذشته و جلو رانده شدن در جهتی یکسان و همگانی؛ بلکه به معنای قدیمی­تر و به نحو تناقض­آمیزی “به عقب برگشتن در حین حرکت به جلو است.

بازآفرینی استراتژی برای هرکسی است که می­خواهد درباره مدیریت، سازمان و استراتژی تفکر متفاوتی داشته باشد.

The post بازآفرینی استراتژی؛ نقد و بررسی نظریه های سازمان و مدیریت appeared first on راچونه.

The post برگزاری کارگاه هم‌اندیشی پروژه‌های ویژه در حوزه فرهنگی اجتماعی شهرداری تهران appeared first on راچونه.

عنوان مقاله (انگلیسی): Human resources and the resource based view of the firm

Wright, Patrick. M., B. Benjamin Dunford., and Scott A. Snell. 2001. Human resources and the resource based view of the firm. Journal of Management 27:701-721.

نلخیص: نغمه عبادی 

خلاصه مقاله:

تولد مدیریت استراتژیک منابع انسانی به اوایل دهه  1980 و مقاله دوانا، فومبروم و تیچی (1984) بازمی‌گردد که در آن به‌طور گسترده ارتباط بین استراتژی کسب‌وکار و منابع انسانی را موردبررسی قرار دادند. اگرچه حوزه مدیریت استراتژیک منابع انسانی مستقیماً از دیدگاه منبع محور متولد نشد، اما این دیدگاه برای توسعه آن ابزاری بود که تمرکز را از عوامل بیرونی به منابع درونی شرکت به‌عنوان مزیت رقابتی تغییر داد. بنابراین این مقاله قصد دارد با نگرش منبع محور به منابع انسانی و چگونگی ایجاد مزیت رقابتی از آن، مدلی برای یکپارچگی دو حوزه استراتژی و مدیریت منابع انسانی را ارائه نماید.

کپلی و سینک[1] (1992) از ادبیات روابط صنعتی، رهنمودهای ضمنی دیدگاه منبع محور را برای مدیریت استراتژیک منابع انسانی موردبررسی قراردادند. آن‌ها خاطرنشان کردند که اکثر مدل‌های مدیریت استراتژیک منابع انسانی که مبتنی بر تناسب هستند، فرض می­ کنند که 1. هر استراتژی کسب‌وکار مجموعه منحصربه‌فردی از رفتارها و نگرش‌های کارکنان را ایجاب می ­کند 2. هر خط­ مشی منابع انسانی مجموعه منحصربه‌فردی از پاسخ­ های کارکنان را ایجاد می­ کند.

رایت، مک ماهان و مک ویلیام[2] (1994) بین منابع انسانی شرکت (مخزن سرمایه انسانی[3]) و اقدامات منابع انسانی (ابزارهای منابع انسانی که برای مدیریت منبع سرمایه انسانی) تمایز قائل شدند. آنها معتقد بودند که مفاهیم ارزشمندی، کمیابی، غیرقابل تقلید بودن و غیرقابل جایگزین بودن که برای ایجاد مزیت رقابتی ضروری هستند در اقدامات منابع انسانی وجود نداشته چراکه می­تواند به‌آسانی توسط رقبا کپی شود، بنابراین اقدامات نمی ­توانند مبنایی برای مزیت رقابتی پایدار شکل دهند. در عوض آنها بیان می‌کنند که منبع سرمایه انسانی (نیروی کار باانگیزه و مهارت بالا) پتانسیل بیشتری برای ایجاد منبع مزیت رقابتی پایدار دارد.

در مقابل لادو و ویلسون (1994) بیان کردند که اقدامات منابع انسانی یک شرکت می ­تواند منبعی برای مزیت رقابتی پایدار باشد. آن‌ها با نگرش کشف نقش منابع انسانی در متأثر ساختن شایستگ ی­های شرکت، استدلال کردند که سیستم‌های منابع انسانی (که در تضاد با اقدامات به‌صورت مجزا است) می ­توانند منحصربه‌فرد، مبهم و هم­افزا به شیوه­ایی باشند که شایستگی­ های شرکت را افزایش داده و درنتیجه غیرقابل تقلید باشند. بنابراین درحالی‌که رایت و همکارانش (1994) معتقدند اقدامات منابع انسانی به‌صورت مجزا غیرقابل تقلید هستند، لادو و ویلسون خاطر نشان کردند که تقلید از سیستم ­های اقدامات منابع انسانی، با همه تکمیل­ کنندگی ­ها و وابستگی­های متقابل که در بین این اقدامات وجود دارد، غیرممکن خواهد بود. به نظر می‌رسد این دیدگاه در پارادایم امروزه مدیریت استراتژیک منابع انسانی به‌خوبی پذیرفته‌شده است. بنابراین اول، نظریه ­پردازان بر نیاز به توسعه مخزن سرمایه انسانی تمرکز می­ کنند که یا سطوح بالاتر مهارت (عمومی یا خاص شرکت) را دارند یا هم‌راستایی بهتری بین مهارت ­های آنها و مهارت­ های موردنیاز استراتژیک شرکت وجود دارد. دوم، اجماع فزاینده ­ای در حال شکل­ گیری است که رفتار کارکنان، مؤلفه مستقل مهم مدیریت استراتژیک منابع انسانی است. درنهایت درحالی‌که بسیاری از نویسندگان اقدامات منابع انسانی یا سیستم‌های کاری با عملکرد بالا[4] را توصیف می­ کنند، مفهوم­ پردازی گسترده­ تر سیستم مدیریت افراد[5] است. با بکارگیری واژه سیستم، ما به‌جای اقدامات واحد بر اهمیت درک اقدامات چندگانه ­ای تمرکز می ­کنیم که کارکنان را تحت تأثیر قرار می ­دهد. با به‌کارگیری واژه افراد[6] به‌جای منابع انسانی، ما اقدامات مرتبط منابع انسانی را به اقداماتی فراتر از کنترل گسترش می­ دهیم؛ مانند ارتباطات (بالا به پایین، پایین به بالا)، طراحی کار، فرهنگ، رهبری، مجموعه ­ای از اقدامات که کارکنان را متأثر ساخته و نگرش، شناخت و شایستگی­ های آنها را شکل می‌‌دهد.

از طریق سیستم مدیریت افراد است که شرکت مخزن سرمایه انسانی را تحت تأثیر قرا داده و رفتارهای مطلوب کارکنان را شکل می ­دهد. درنتیجه مزیت رقابتی پایدار به موقعیت برتر در هر سه مؤلفه نیاز دارد. به سه دلیل: اول، برای اینکه مهارت­ها و رفتارها بتوانند ارزش ایجاد کنند باید با یکدیگر جور باشند. دوم، اینکه در شرکت مخزن سرمایه انسانی وجود داشته باشد که شامل افرادی بوده که مهارت­های بالایی داشته و رفتارهای بهینه را از خود بروز می­ دهند، بدون سیستم مدیریت افراد ِهم‌راستا قابل‌درک نیست. درنهایت درحالی‌که این سیستم­ ها می ­توانند به‌سرعت مورد تقلید قرار گیرند، محقق شدن تأثیر آنها نیازمند زمان است، بنابراین برای رقبا تقلید از ارزش ایجادشده از طریق مخزن سرمایه انسانی هزینه ­بر یا دشوار می­ گردد.

نویسندگان این مقاله برای یکپارچه نمودن دو حوزه استراتژی و مدیریت استراتژیک منابع انسانی، مدل زیر را ارائه کردند: در سمت چپ مدل مفهوم سیستم­ های مدیریت افراد قرار دارد. این امر به معنای آن نیست که تمام مزیت رقابتی با سیستم­های مدیریت افراد آغاز می ­شود در عوض تمرکز بر حوزه منابع انسانی را نشان می­دهد. استدلال ما آن است که سیستم­ های مدیریت افراد به میزانی ارزش خلق می­ کنند که موجودی، گردش و تغییر دانش/سرمایه ذهنی را (که مبنای شایستگی­های محوری را شکل می ­دهد) تحت تاثیر قرار می ­دهد.

پژوهشگران به‌جای تمرکز ساده بر مفاهیم مهارت و رفتار، با در نظر گرفتن موجودی و گردش دانش، تحلیل تفصیلی­ تری ارائه می­ کنند. به این منظور آن‌ها استدلال می­کنند که با گسترش مفهوم مهارت می­ توان موجودی سرمایه ذهنی در شرکت (نهفته در افراد و سیستم­ ها) را مدنظر قرارداد. این موجودیِ سرمایه انسانی شامل انسانی (دانش، مهارت، توانایی­ های افراد)، اجتماعی (ارتباطات ارزشمند بین افراد) و سازمانی (فرایندها و روال های درون شرکت) است. این مفهوم تمرکز سنتی منابع انسانی را فراتر از افراد گسترش داده تا سیستم­ ها و فرایندهای بزرگ‌تر موجود در شرکت را نیز مدنظر قرار دهد.

مفهوم رفتار در ادبیات مدیریت استراتژیک منابع انسانی نیز می ­تواند به‌طور مشابه به‌عنوان گردش دانش در شرکت از طریق خلق، انتقال و یکپارچگی مجدد مفهوم ­پردازی شود. این رفتار مدیریت دانش سبب می­ شود اطلاعات و دانش به‌عنوان منبع مزیت رقابتی نقش بیشتری ایفا کنند. از طریق گردش دانش است که شرکت ­ها موجودی سرمایه ذهنی خود را افزایش داده یا حفظ می­ کنند.

در سمت راست مدلشایستگی­های محوری قرار دارد که یکی از کانون­ های اصلی ادبیات استراتژی است. این مفهوم از ترکیب موجودی دانش شرکت (سرمایه انسانی، اجتماعی و سازمانی نهفته در افراد و سیستم ­ها) و گردش این دانش از طریق خلق، انتقال و یکپارچگی به روشی ارزشمند، کمیاب، غیرقابل تقلید و نظام­ یافته شکل می­ گیرد. این امر سبب می­ شود چارچوبی فراهم شود تا شناخت مؤلفه انسانی برای شایستگی ­های محوری امکان­پذیر شده و از طریق مدیریت موجودی دانش شرکت و گردش آن، مبنایی برای شناسایی ارتباط بین سیستم­ های مدیریت افراد و شایستگی­ های محوری فراهم شود. در نهایت مفهوم قابلیت­ های پویا اثر متقابل بین نیروی کار و شایستگی ­های محوری را نشان می­ دهد که در طول زمان تغییر می کند. این مفهوم فرایندهای نوسازی را نشان می­ دهد که سازمان­ ها باید برای حفظ مزیت رقابتی، دستخوش آن شوند. قابلیت­های پویا نیازمند تغییر شایستگی­ های سازمان و افراد تشکیل‌دهنده آن است. سیستم­ های مدیریت افراد، تغییر موجودی و گردش دانش درون شرکت را ارتقا داده و سبب می­ شوند بازسازی شایستگی­ های محوری شرکت تسهیل گردد.

[1].  Cappelli & Singh (1992)

[2]. Wright, McMahan & MacWilliams (1994)

[3]. Human Capital Pool

[4]. High Performance Work System

[5]. People Management System

[6]. People

The post منابع انسانی و نگرش منبع محور به شرکت appeared first on راچونه.

عنوان مقاله (انگلیسی):  Strategy made simple: Thinking in threes

Keidel, Robert W. 2013. Strategy Made Simple: Thinking in Threes. Business Horizons.

تلخیص: زهرا واحد 

خلاصه مقاله:

در جهان پیچیده امروز، مدیران به‌طور ویژه به دنبال توصیه‌های متخصصان برای ترسیم یک مسیر در پیش روی خود هستند. آن‌ها هر روز با مجموعه‌ای از استعاره‌ها، روش‌ها، و مدل‌ها روبرو می‌شوند؛ که اغلب، همان مفاهیم قدیمی در ظاهر جدید (مانند یک نوشیدنی کهنه در بطری‌های جدید) است. این مقاله به مدیران کمک می‌کند که پیچیدگی‌ها را کنار زده و راه موفقیت خود را بیابند.

نویسنده مقاله به ارائه یک چارچوب سه وجهی براساس سه نمودار ون (تفکیک، مهار و اشتراک) پرداخته است. به‌زعم کیدل، استراتژی هر سازمانی تعادلی از این سه متغیر است. در شکل 1، سه نوع دیاگرام ون نمایش داده شده است.

تفکیک بر خودمختاری؛ مهار بر کنترل؛ و اشتراک بر همکاری دلالت دارد. در تفکیک، اجزای یک سیستم جدا از یکدیگر هستند. در مهار ، اجزا به شکل سلسله مراتبی مرتب‌شده‌اند. و در اشتراک، اجزا همپوشانی دارند.

بیشتر مسائل سازمانی حوزه استراتژی تنوعی از این الگوهاست. شکل 2 تعادل و تعامل این الگوها را نمایش می‌دهد.

در ادامه این مقاله، نویسنده ضمن بیان این نکته که استراتژی، فناوری و سازمان سه مفهوم درهم‌تنیده هستند و بررسی یک بدون توجه به دوتای دیگر امکان‌پذیر نیست، به بررسی هر یک از این ابعاد می‌پردازد. کیدل ادعا می‌کند با درک چارچوب ارائه‌شده او، مدیران می‌توانند به مطالعه سریع‌تر متون حوزه استراتژی، فناوری/سازمان، ادغام‌ها و تملک‌ها، و… بپردازند. آن‌ها بهتر قادر خواهند بود تا با موضوعات استراتژیک به‌صورت سیستمی و مؤثر برخورد کنند، و با ذی‌نفعان سازمانی ارتباط برقرار کنند. به‌بیان‌دیگر، چالش‌های پیچیده تبدیل به مسائلی ساده و آشنا می‌شود.

The post ساده سازی استراتژی: اندیشیدن در یک الگوی سه وجهی appeared first on راچونه.

عنوان کتاب (انگلیسی): Mabena Strategic Management Model

نام نویسنده:  کاوه­ محمد سیروس و امیرحسین صبورطینت

نام مترجم: —

ناشر : انتشارات دانشگاه صنعتی امیرکبیر

سال و دوره چاپ : 1394 (چاپ سوم)

تلخیص: محمد حسن متوسلی

اهمیت مدیریت استراتژیک و اثرات آتی آن بر سازمان در دهه­ های اخیر بر همگان آشکارشده است و کمتر کسی را می­توان یافت که این امر را نفی کند. به همین سبب بسیاری از سازمان­ها و کارفرمایان به خاطر تحولات محیطی، به‌سرعت به سمت این الگوی چاره ­ساز، حرکت کردند. در این اثنا سؤال همیشگی و بعضاً بی ­پاسخ برخی افراد مجدداً مطرح می­ شود که آیا همه سازمان­ها باید از یک الگو پیروی کنند؟ آیا الگوهای موجود در ادبیات جهانی مدیریت، با فرهنگ ملی و سازمانی ما همخوانی دارد؟ این‌چنین سوالاتی موجب به تفکر برخی صاحب‌نظران گردید و در بعضی موارد نگاره­ هایی از آن‌ها به چاپ رسید.

“دکتر کاوه­ محمد سیروس” (عضو هیئت علمی دانشگاه صنعتی امیرکبیر) و “امیرحسین صبورطینت” در همین راستا اقدام به نگارش یک مدل مدیریت استراتژیک بومی تحت عنوان “مدل مبنا” نمودند. به نقل از ایشان: «ضعف کشورمان در بکارگیری ابزارها و الگوهای مدیریت استراتژیک از یک‌سو و متناسب نبودن بسیاری از مدل­های غربی مدیریت استراتژیک از سوی دیگر، ما را بر آن داشت تا ضمن تحقیق در مکاتب مرتبط با این دانش و ضمن به‌کارگیری از تجارب ارزشمند مختلف در استقرار سیستم­­های مدیریت استراتژیک در کشور، مدل بومی و کاربردی را به‌منظور تدوین، اجرا و ارزیابی برنامه­ های استراتژی برای شرکت­ ها و سازمان­ های ایرانی ارائه نماییم”. این کتاب دارای 9 فصل است که مدل مبنا را که خود دارای 6 مجموعه است، تشریح می­ کند. نقشه راهنمای مدل مدیریت استراتژیک مبنا در شکل زیر نشان داده‌شده است؛

فصل اول کتاب به‌مرور و بازبینی مفاهیم و موضوعات مدیریت استراتژیک اختصاص داده‌شده است. بیان تعاریف واژگان و مفاهیم این حوزه و همچنین معرفی نظرات اندیشمندان مختلفی همچون دیوید، اسکولز و جانسون، تامسون و استریک­لند نیز در این فصل گنجانده شده است تا خواننده مفاهیم نظری این مدل را درک نماید.

فصل دوم به تبیین سیر و روند توسعه و طراحی مدل مدیریت استراتژیک مبنا پرداخته‌شده است. پس از عارضه‌یابی مدل­ها و با تلفیق و بهره­ گیری مناسب نقاط قوت و ضعف هریک از آن‌ها، درنهایت یک مدل ارتقا یافته تحت عنوان مدل مبنا طراحی گردید.

فصل سوم قسمتی از مجموعه اول مدل مبنا (شناخت و تحلیل استراتژیک) را شرح می­ دهد. ابتدای امر، سازمان اجرای پروژه را شرح داده و مسئولیت­ ها را تبیین می­کند. پس‌ازآن گام «شناخت وضعیت موجود» را شرح داده و سپس تحلیل قوت‌ها و ضعف‌ها را تشریح می ­کند. در مدل مبنا برای شناسایی نقاط قوت و ضعف از سه متد زیر بهره گرفته می­شود؛

• عوامل بحرانی موفقیت (CSF) موقت
• تحلیل وظیفه ­ای
• دوره عمر سازمان

فصل چهارم قسمت دیگری از مجموعه اول مدل مبنا (شناخت و تحلیل استراتژیک) یعنی «تحلیل عوامل محیطی» را شرح می ­دهد. به اعتقاد نگارندگان، تحلیل عوامل محیطی در مدل مبنا شامل اجزای زیر می­شود؛

• تحلیل محیط دور (از طریق آنالیز PESTLE)
• تحلیل محیط نزدیک (از طریق آنالیز 5 عاملی پورتر)
• تحلیل ذی­نفعان و شناسایی خط­ مشی­ ها و سیاست ­ها

فصل پنجم به تشریح مجموعه دوم مدل مبنا (تدوین ارکان جهت ساز) پرداخته‌شده است. این فصل که به توضیح تدوین چشم‌انداز، مأموریت و اصول ارزشی می­ پردازد، به دنبال ترسیم آینده ­ای مطلوب برای سازمان است.

فصل ششم تشریح مجموعه سوم مدل مبنا (استراتژی­ ها و اهداف) را به نگارش درآورده است. استراتژی­های کلان سازمان را از طریق دو مدل آنالیز IEFE و مدل SPACE تدوین می ­نماید. عوامل بحرانی موفقیت (CSF) و شایستگی­ها (Competency) نیز مشخص‌شده و براساس موارد تشریح شده، به تدوین استراتژی­ ها و راهکارها پرداخته می­شود.

فصل هفتم به توضیح مجموعه چهارم مدل مبنا (تحلیل و عارضه ­یابی فرایندهای کلیدی) اختصاص‌یافته است.  ابتدای فصل سلسله‌مراتب استراتژی­ها توضیح داده‌شده و سپس شناسایی فرایندهای کلیدی را تبیین می­ کند. مدل مبنا برای شناسایی فرایندها و عارضه ­یابی آن‌ها از دیدگاه بلوغ فرایندی (Process Maturity) و مدل فیلیپس بهره می­گیرد.

در فصل هشتم به توضیح مجموعه پنجم مدل مبنا (برنامه­ ها و شاخص­ ها) پرداخته‌شده است. در این فصل اهداف عملیاتی را با توجه به نتایج حاصل‌شده تا این مرحله (نتایج عارضه­ یابی فرایندها، چشم­انداز، مأموریت و اهداف و…) تعیین می­ کند. همچنین مدل مبنا در این مرحله از مدل کارت امتیازی متوازن نیز بهره می­ گیرد.

فصل نهم که فصل انتهایی کتاب است، مجموعه آخر مدل مبنا (به سمت سازمان استراتژی محور) را شرح می ­دهد. این گام، ضمانت اجرایی بیشتری را برای استراتژی­های در نظر گرفته‌شده، فراهم می­ کند. یکی از این موارد را ساختار کلان می­ داند و اصولی را همچون تئوری ادیزس برای طراحی آن شرح می ­دهد. در پایان فصل به نحوه اولویت ­بندی پروژه­ ها و بودجه ­بندی آن‌ها و همچنین نظارت بر اجرای آن‌ها پرداخته‌شده است.

The post مدل مدیریت استراتژیک مبنا appeared first on راچونه.

[av_textblock size=” font_color=” color=”]

عنوان مقاله (فارسی): یک مدل جدید از شایستگی تفکر استراتژیک

عنوان مقاله (انگلیسی): A new model of strategic thinking competency

Polboon Nuntamanop Ilkka Kauranen Barbara Igel, (2013),”A new model of strategic thinking competency”,Journal of Strategy and Management, Vol. 6 Iss 3 pp. 242 – 264

تلخیص: فرشته محمدی

خلاصه مقاله:

• خلاصه‌ای از مبانی نظری

این مقاله به دنبال ارائه مدل جدیدی از ویژگی‌های تفکر استراتژیک است. مدل شایستگی تفکر استراتژیک چارچوبی برای توسعه تفکر استراتژیک در میان مدیران و رهبران ارائه می‌نماید و ازجمله مهم‌ترین کاربردهای آن می‌توان به استفاده از مدل برای طراحی برنامه‌های آموزشی مناسب به‌منظور تربیت متفکران استراتژیک اشاره کرد.

• سؤال‌ها و یا فرضیه‌های تحقیق

پژوهش درصدد پاسخ به این سؤال است که چگونه قابلیت‌های تفکر استراتژیک از طریق تأثیر بر فرمول‌بندی و اجرای استراتژی نهایتاً عملکرد کسب‌وکار را بهبود می‌بخشد.

• روش تحقیق

در این تحقیق از گراندد تئوری استفاده شده و داده‌ها با مرور ادبیات و مشاهده و مصاحبه عمیق و بررسی اسناد مرتبط، جمع‌آوری‌شده‌اند. (نمونه شامل مدیران 11 صنعت در حال رشد در تایلند)

• یافته‌ها و نتایج

نهایتاً 7 ویژگی تفکر استراتژیک به شرح مدل ذیل شناسایی‌شده است.

[/av_textblock]

[av_image src=’http://www.rachoone.com/wp-content/uploads/2017/09/A-new-model-of-strategic-thinking-competency.png’ attachment=’1107′ attachment_size=’full’ align=’center’ styling=” hover=” link=” target=” caption=” font_size=” appearance=” overlay_opacity=’0.4′ overlay_color=’#000000′ overlay_text_color=’#ffffff’ animation=’no-animation’][/av_image]

The post یک مدل جدید از شایستگی تفکر استراتژیک appeared first on راچونه.