عنوان مقاله (فارسی): مدل دلتا؛ به سوی چارچوب یکپارچه برای استراتژی
عنوان مقاله (انگلیسی): The Delta Model -Toward a Unified Framework of Strategy
Hax, A. C., & Wilde, D. L. (2002). The Delta Model -Toward a Unified Framework of Strategy. Working Paper.
در دو دهه گذشته دو پارادایم اساسی تاثیرگذار در جهان شکل گرفت: جایگاه رقابتی (که توسط مایکل پورتر در دهه 1980 مطرح شد) و دیدگاه منبع محور نسبت به سازمان که در طول دهه 1990 تکامل یافت.
فهرست محتوا
چارچوب موقعیت رقابتی پورتر
طبق چارچوب پورتر سودآوریِ کسب و کار دو تعیین‌کننده اصلی دارد: ساختار صنعتی که کسب و کار در آن فعالیت می‌کند و موقعیت (جایگاه) رقابتی کسب وکار درون صنعت. این ساختار و جایگاه رقابتی ورودی طرح استراتژیک کسب و کار را تعیین کرده و منجر به فرمول‌بندی و اجرای استراتژی می‌شود.
* ساختار صنعت: ارزش ایجاد شده از طریق فعالیت اقتصادیِ مشارکت‌کنندگان صنعت همچنین توانایی آنها برای تسهیم ثروت ایجاد شده را تبیین می‌کند.
مایکل پورتر معتقد است پنج نیرو نوعا ساختار صنعت را شکل می‌دهد: شدت رقابت در بین رقبا، تهدید تازه‌واردان، تهدید جایگزین‌ها، قدرت چانه‌زنی خریداران، قدرت چانه‌زنی تأمین‌کنندگان. این پنج نیرو قیمت، هزینه، و نیازمندی‌های سرمایه‌گذاری را تعیین می‌کند که عوامل اساسی اثرگذار بر سودآوری بلندمدت و از این پس جذابیت صنعت هستند.
* جایگاه رقابتی: مبنایی برای دسترسی به مزیت پایدار ایجاد می‌کند. طبق نظر پورتر مدل زنجیره ارزش چارچوب راهنمایی برای ارزیابی جایگاه رقابتی کسب و کار است. اصل زیربنایی آن است که همه وظایفی که توسط سازمان انجام می‌شود می‌تواند به 9 طبقه گسترده تقسیم شود. پنج طبقه فعالیت‌های اصلی و چهار طبقه دیگر فعالیت‌های پشتیبانی نامیده می‌شود.
برخلاف عواملی که ساختار صنعت یک کسب و کار را تعیین می‌کنند – که به میزان زیادی خارجی بوده و توسط شرکت غیرقابل کنترل هستند- فعالیت‌های زنجیره ارزش عواملی هستند که سازمان‌ها می‌توانند برای نائل آمدن به برتری در رقابت آنها را کنترل کنند.
با تجزیه و تحلیل این فعالیت‌ها، مدیران می‌توانند عواملی را که برای موفقیت در رقابت ضروری هستند شناسایی کرده و روش توسعه شایستگی‌های منحصر به فردی را دریابند که مبنایی برای رهبری کسب و کار فراهم می‌کنند.
فرمول برنده پورتر
چارچوب پورتر رویکرد ساده‌ای را برای موفقیت کسب و کار مطرح می‌کند: صنعت جذابی که شما می‌توانید در آن برتر باشید را برگزینید. چارچوب و زبانی که پورتر برای توصیف استراتژی استفاده می‌کند بر هم‌چشمی و رقابت (Rivalry & Competition) تأکید می‌کند.
بنابراین صنعت جذاب صنعتی است که کسب و کار می‌تواند تا جای ممکن به جایگاه انحصاری دست یابد. پیام مدل زنجیره ارزش برای مدیران آن است که آنها باید از طریق ضربه زدن به رقبایشان در فعالیت‌های کلیدی به مزیتی پایدار دست یابند. طبق نظر پورتر استراتژی یک جنگ است.
رویکرد منبع محور به شرکت
این رویکرد استدلال می‌کند که عوامل اصلی مزیت رقابتی توسعه قابلیت‌ها و منابع شرکت است. چهار مؤلفه کلیدی در این رویکرد:
مزیت رقابتی زمانی ایجاد می‌شود که منابع و قابلیت‌هایی که شرکت به طور انحصاری به دست آورده است بتواند شایستگی‌های محوری منحصر به فردی ایجاد کند.
مزیت حاصل شده می‌تواند به دلیل فقدان ظرفیت‌های جایگزینی و تقلید توسط رقبا پایدار شود.
منافع نشأت گرفته از این مزایا در درون شرکت حفظ می‌شود: آنها توسط سایرین تصرف نمی‌شوند.
زمان‌بندی کسب منابع و قابلیت‌های لازم بسیار به‌هنگام است که هزینه آنها با منافع حاصل جبران نخواهد شد. (فکر کنم به این معناست که زمان کسب منابع آنقدر مهم است که اگر رقیبی آن را تقلید کند منافع حاصله هزینه‌ها را جبران نمی‌کند)
اگر همه این شرایط فراهم شود، مزیت رقابتی که ایجاد می‌شود برای شرکت ارزش اقتصادی ایجاد خواهد کرد.
* شایستگی‌های منحصر به فرد
قابلیت‌ها و منابع شرکت منشاء شایستگی‌های منحصر به فرد آن هستند. منابع می‌توانند ملموس (دارایی‌های مالی و فیزیکی) یا غیرملموس (برای نمونه شهرت، مشتری محوری و برتری فناورانه) باشند. زمانی که سازمان روال‌های لازم را برای استفاده موثر از منابع توسعه می‌دهد این منابع تبدیل به قابلیت می‌شوند. اغلب منابع و قابلیت‌ها نتایج سرمایه‌گذاری در عوامل پایا، تخصصی و غیرقابل فروش هستند.
* پایداری
برای اینکه مزیت رقابتی یک کسب و کار پایدار باشد، باید منابع آن ارزشمند، کمیاب بوده و تقلید کردن از آن یا جانشینی آن دشوار باشد.
* قابلیت تصرف
استراتژی منحصر به فرد و پایا ارزش اقتصادی قابل توجهی را ایجاد می‌کند. موضوع قابلیت تصرف به این سوال می‌پردازد که چه کسی ارزش حاصل از اجرای استراتژی را به دست می‌آورد. گاهی مالکان کسب و کار همه ارزش ایجاد شده را به دلیل تفاوت بین مالکیت و مدیریت به خود اختصاص نمی‌دهند.
غیرمالکان می‌توانند عوامل تخصصی و مکملی را کنترل کنند که سودنقدی را از کسب و کار منحرف می‌کند. این نوع پراکندگی ارزش ممانعت (Hold up) نامیده می‌شود. مانند مایکروسافت و اینتل که 80 درصد ارزش کل بازار را در صنعت به خود اختصاص داده و خود تولیدکنندگان رایانه بی‌نصیب می‌مانند.
دومین تهدید مرتبط با قابلیت تصرفِ ارزش اقتصادی، کمبود نامیده می‌شود. این متغیر میزانی را می‌سنجد که ارزش اقتصادی تحقق یافته توسط کسب و کار از آنچه می‌توانست باشد کمتر است. کمبود اغلب ناشی از ناکارآمدی یا منافع غیرقابل پیشبینی است که مانع تجمیع منافع اقتصادی توسط کسب و کار می‌شود.
* فرصت‌طلبی و زمان‌بندی
هزینه‌هایی که در کسب منابع ایجاد می‌شوند باید کمتر از ارزش خلق شده از طریق این منابع باشند. به بیان دیگر هزینه اجرای استراتژی نباید ارزش ناشی از استراتژی را جبران کند. (یعنی نباید هزینه اجرای استراتژی با ارزش ناشی از آن برابر باشد بلکه باید هزینه‌ها کمتر باشد).
فرمول برنده رویکرد منبع محور
بر مبنای دیدگاه منبع محور اصلی و اصلاح نشده توسط پراهالاد و همل (Prahalad & Hamel) فرمول برنده بسیار ساده است:
توسعه منابع و قابلیت‌هایی که منحصربه فرد، ارزشمند و غیرقابل فروش هستند و شایستگی‌های منحصر به فرد شرکت را شکل می‌دهند.
ایجاد مزایای پایدار از طریق ممانعت از تقلید یا جایگزینی توسط رقبا
تخصیص منافع اقتصادی حاصل شده از طریق جلوگیری از ممانعت منفی و شرایط کمبود
تضمین اینکه فرایند اجرا به شیوه‌ای انجام می‌شود که هزینه‌های مرتبط منافع حاصله را از بین نمی‌برد.
مثلث: باز کردن ذهن برای مجموعه جدیدی از موقعیت‌های استراتژیک
* برترین محصول: مشتری از طریق ویژگی‌های ذاتی خود محصول جذب می‌شود. یا به دلیل هزینه پایین که مزیت قیمتی برای مشتری فراهم می‌کند یا به دلیل تمایز محصول که ویژگی‌های منحصر به فردی را ارائه می‌کند که برای مشتریان ارزشمند بوده و تمایل به پرداخت اضافی برای آن دارند.
* راه حل جامع مشتری: به جای همرنگ نمودن مشتریان، ما به دنبال ارتباط و درک عمیق مشتریان هستیم که امکان توسعه پیشنهادهای ارزشی را فراهم می‌کند که با هر مشتری واحد پیوند دارد.
به جای تمرکز درونی بر زنجیره ارزشمان، درصدد توسعه زنجیره ارزش یکپارچه‌ای هستیم که ما را با مشتریان و تأمین‌کنندگان کلیدی مرتبط می‌کند.
به جای تمرکز بر رقبا و تقلید از آنها، ما از طریق مجموعه جامعی از قابلیت‌های شرکت، همچنین منبع‌یابی از شرکای بیرونی مناسب که پیشنهادات محصول ما را افزایش می‌دهد، روش‌های دستیابی به مشتری و ارائه خدمت به آنها را بازتعریف می‌کنیم. ما نگاه بیرونی داشته و اقتصادهای مشتری راهنمای ماست. فرایند نوآوری جهت طراحی محصولات استاندارد شده نیست بلکه هدف طرح‌هایی با مشتریان کلیدی‌مان برای توسعه مشترک محصولات ممتاز است.
* قفل سیستمی: این موقعیت استراتژیک گسترده‌ترین دامنه را دارد که شامل شرکت گسترده است -شرکت، مشتریان، تأمین‌کنندگان، و از همه مهمتر مکمل‌ها. یک مکمل شرکتی است که در ارسال محصولات و خدماتی درگیر می‌شود که پورتفولیوی خدمات و محصولات ما را افزایش می‌دهد.
کلید این موقعیت استراتژیک مشخص کردن، جذب و پرورش مکمل‌هاست. این مکمل‌ها اغلب خارجی هستند اما می‌توانند در درون شرکت نیز باشند، به ویژه در سازمان‌های بزرگ و متنوع.
فرمول برنده مدل دلتا
تمرکز بر مشتری: مدل دلتا با بخش‌بندی دقیق مشتری و توسعه دانش تا جای ممکن نسبت به اقتصادهای مشتری آغاز می‌شود.
هدف اصلی پیوند عمیق با مشتری است.
انتخاب مناسب‌ترین موقعیت استراتژیک از بین سه گزینه ممکن که به پیشنهاد ارزشی برای مشتری منجر خواهد شد که بالاترین پیوند ممکن را با آنان ایجاد می‌کند.
تعریف طرح استراتژیک که برنامه‌های اقدام برای اجرای موقعیت استراتژیک مطلوب را تعیین می‌کند. همچنین هم‌راستایی مناسب با سه فرایند انطباقی را تضمین می‌کند.
تعریف شاخص‌های مناسب و پاداش دادن برای تسهیل توسعه استراتژی
تلخیص: نغمه عبادی
برای مطالعه بیشتر
برای آشنایی با مقاله‌های مرتبط با این مقاله روی لینک زیر کلیک کنید:
مقاله‌های حوزه استراتژی در راچونه
از شما دعوت می‌کنیم برای مشاهده سخنرانی دکتر محمد ابویی اردکان، عضو هیئت علمی دانشکده مدیریت دانشگاه تهران، در کنفرانس مدیریت منابع انسانی، با موضوع «چارچوب جامع اسلوب‌های تفکر برای مدیریت در سازمان‌های امروزین» و همچنین سایر ویدیوهای آموزشی ما به صفحه آپارات راچونه سر بزنید:
