استراتژی

مدل دلتا: به سوی چارچوب یکپارچه برای استراتژی

عنوان مقاله (فارسی): مدل دلتا؛ به سوی چارچوب یکپارچه برای استراتژی

عنوان مقاله (انگلیسی): The Delta Model -Toward a Unified Framework of Strategy

Hax, A. C., & Wilde, D. L. (2002). The Delta Model -Toward a Unified Framework of Strategy. Working Paper.

 

در دو دهه گذشته دو پارادایم اساسی تاثیرگذار در جهان شکل گرفت: جایگاه رقابتی (که توسط مایکل پورتر در دهه 1980 مطرح شد) و دیدگاه منبع محور نسبت به سازمان که در طول دهه 1990 تکامل یافت.

چارچوب موقعیت رقابتی پورتر

طبق چارچوب پورتر سودآوریِ کسب و کار دو تعیین‌­کننده اصلی دارد: ساختار صنعتی که کسب و کار در آن فعالیت می­‌کند و موقعیت (جایگاه) رقابتی کسب وکار درون صنعت. این ساختار و جایگاه رقابتی ورودی طرح استراتژیک کسب و کار را تعیین کرده و منجر به فرمول­‌بندی و اجرای استراتژی می‌­شود.

* ساختار صنعت: ارزش ایجاد شده از طریق فعالیت اقتصادیِ مشارکت­‌کنندگان صنعت همچنین توانایی آنها برای تسهیم ثروت ایجاد شده را تبیین می‌­کند.

مایکل پورتر معتقد است پنج نیرو نوعا ساختار صنعت را شکل می‌­دهد: شدت رقابت در بین رقبا، تهدید تازه­‌واردان، تهدید جایگزین‌­ها، قدرت چانه­‌زنی خریداران، قدرت چانه‌­زنی تأمین‌­کنندگان. این پنج نیرو قیمت، هزینه، و نیازمندی‌­های سرمایه‌­گذاری را تعیین می‌­کند که عوامل اساسی اثرگذار بر سودآوری بلندمدت و از این پس جذابیت صنعت هستند.

استراتژی صنعت

* جایگاه رقابتی: مبنایی برای دسترسی به مزیت پایدار ایجاد می‌­کند. طبق نظر پورتر مدل زنجیره ارزش چارچوب راهنمایی برای ارزیابی جایگاه رقابتی کسب و کار است. اصل زیربنایی آن است که همه وظایفی که توسط سازمان انجام می­‌شود می‌­تواند به 9 طبقه گسترده تقسیم شود. پنج طبقه فعالیت­‌های اصلی و چهار طبقه دیگر فعالیت‌­های پشتیبانی نامیده می­‌شود.

برخلاف عواملی که ساختار صنعت یک کسب و کار را تعیین می‌­کنند – که به میزان زیادی خارجی بوده و توسط شرکت غیرقابل کنترل هستند- فعالیت‌­های زنجیره ارزش عواملی هستند که سازمان‌ها می­‌توانند برای نائل آمدن به برتری در رقابت آنها را کنترل کنند.

با تجزیه و تحلیل این فعالیت‌­ها، مدیران می­‌توانند عواملی را که برای موفقیت در رقابت ضروری هستند شناسایی کرده و روش توسعه شایستگی‌­های منحصر به فردی را دریابند که مبنایی برای رهبری کسب و کار فراهم می‌­کنند.

استراتژی برنده

فرمول برنده پورتر

چارچوب پورتر رویکرد ساده‌­ای را برای موفقیت کسب و کار مطرح می‌­کند: صنعت جذابی که شما می‌­توانید در آن برتر باشید را برگزینید. چارچوب و زبانی که پورتر برای توصیف استراتژی استفاده می­‌کند بر هم‌­چشمی و رقابت (Rivalry & Competition) تأکید می­‌کند.

بنابراین صنعت جذاب صنعتی است که کسب و کار می­‌تواند تا جای ممکن به جایگاه انحصاری دست یابد. پیام مدل زنجیره ارزش برای مدیران آن است که آنها باید از طریق ضربه زدن به رقبایشان در فعالیت‌­های کلیدی به مزیتی پایدار دست یابند. طبق نظر پورتر استراتژی یک جنگ است.

رویکرد منبع محور به شرکت

این رویکرد استدلال می­‌کند که عوامل اصلی مزیت رقابتی توسعه قابلیت­‌ها و منابع شرکت است. چهار مؤلفه کلیدی در این رویکرد:

مزیت رقابتی زمانی ایجاد می­‌شود که منابع و قابلیت­‌هایی که شرکت به طور انحصاری به دست آورده است بتواند شایستگی­‌های محوری منحصر به فردی ایجاد کند.

مزیت حاصل شده می‌­تواند به دلیل فقدان ظرفیت­‌های جایگزینی و تقلید توسط رقبا پایدار شود.

منافع نشأت گرفته از این مزایا در درون شرکت حفظ می­‌شود: آنها توسط سایرین تصرف نمی­‌شوند.

زمان­‌بندی کسب منابع و قابلیت­‌های لازم بسیار به‌هنگام است که هزینه­ آنها با منافع حاصل جبران نخواهد شد. (فکر کنم به این معناست که زمان کسب منابع آنقدر مهم است که اگر رقیبی آن را تقلید کند منافع حاصله هزینه‌ها را جبران نمی‌­کند)

اگر همه این شرایط فراهم شود، مزیت رقابتی که ایجاد می­‌شود برای شرکت ارزش اقتصادی ایجاد خواهد کرد.

* شایستگی­‌های منحصر به فرد

قابلیت‌­ها و منابع شرکت منشاء شایستگی­‌های منحصر به فرد آن هستند. منابع می‌­توانند ملموس (دارایی‌­های مالی و فیزیکی) یا غیرملموس (برای نمونه شهرت، مشتری محوری و برتری فناورانه) باشند. زمانی که سازمان روال‌­های لازم را برای استفاده موثر از منابع توسعه می­‌دهد این منابع تبدیل به قابلیت­ می‌­شوند. اغلب منابع و قابلیت‌­ها نتایج سرمایه‌­گذاری در عوامل پایا، تخصصی و غیرقابل فروش هستند.

* پایداری

برای اینکه مزیت رقابتی یک کسب و کار پایدار باشد، باید منابع آن ارزشمند، کمیاب بوده و تقلید کردن از آن یا جانشینی آن دشوار باشد.

* قابلیت تصرف

استراتژی منحصر به فرد و پایا ارزش اقتصادی قابل توجهی را ایجاد می‌کند. موضوع قابلیت تصرف به این سوال می‌­پردازد که چه کسی ارزش حاصل از اجرای استراتژی را به دست می‌­آورد. گاهی مالکان کسب و کار همه ارزش ایجاد شده را به دلیل تفاوت بین مالکیت و مدیریت به خود اختصاص نمی‌­دهند.

غیرمالکان می­‌توانند عوامل تخصصی و مکملی را کنترل کنند که سودنقدی را از کسب و کار منحرف می‌­کند. این نوع پراکندگی ارزش ممانعت (Hold up) نامیده می‌­شود. مانند مایکروسافت و اینتل که 80 درصد ارزش کل بازار را در صنعت به خود اختصاص داده و خود تولیدکنندگان رایانه بی‌نصیب می­‌مانند.

دومین تهدید مرتبط با قابلیت تصرفِ ارزش اقتصادی، کمبود نامیده می­‌شود. این متغیر میزانی را می‌سنجد که ارزش اقتصادی تحقق یافته توسط کسب و کار از آنچه می‌­توانست باشد کمتر است. کمبود اغلب ناشی از ناکارآمدی یا منافع غیرقابل پیش­بینی است که مانع تجمیع منافع اقتصادی توسط کسب و کار می‌­شود.

* فرصت‌­طلبی و زمان­‌بندی

هزینه­‌هایی که در کسب منابع ایجاد می‌­شوند باید کمتر از ارزش خلق شده از طریق این منابع باشند. به بیان دیگر هزینه اجرای استراتژی نباید ارزش ناشی از استراتژی را جبران کند. (یعنی نباید هزینه اجرای استراتژی با ارزش ناشی از آن برابر باشد بلکه باید هزینه‌­ها کمتر باشد).

استراتژی

فرمول برنده رویکرد منبع محور

بر مبنای دیدگاه منبع محور اصلی و اصلاح نشده توسط پراهالاد و همل (Prahalad & Hamel) فرمول برنده بسیار ساده است:

توسعه منابع و قابلیت‌­هایی که منحصربه فرد، ارزشمند و غیرقابل فروش هستند و شایستگی­‌های منحصر به فرد شرکت را شکل می‌دهند.

ایجاد مزایای پایدار از طریق ممانعت از تقلید یا جایگزینی توسط رقبا

تخصیص منافع اقتصادی حاصل شده از طریق جلوگیری از ممانعت منفی و شرایط کمبود

تضمین اینکه فرایند اجرا به شیوه­‌ای انجام می‌­شود که هزینه‌­های مرتبط منافع حاصله را از بین نمی‌­برد.

 


موقعیت استراتژیک

مثلث: باز کردن ذهن برای مجموعه جدیدی از موقعیت­‌های استراتژیک

* برترین محصول: مشتری از طریق ویژگی­‌های ذاتی خود محصول جذب می­‌شود. یا به دلیل هزینه پایین که مزیت قیمتی برای مشتری فراهم می‌­کند یا به دلیل تمایز محصول که ویژگی‌­های منحصر به فردی را ارائه می‌­کند که برای مشتریان ارزشمند بوده و تمایل به پرداخت اضافی برای آن دارند.

* راه ­حل جامع مشتری: به جای همرنگ نمودن مشتریان، ما به دنبال ارتباط و درک عمیق مشتریان هستیم که امکان توسعه پیشنهادهای ارزشی را فراهم می‌­کند که با هر مشتری واحد پیوند دارد.

به جای تمرکز درونی بر زنجیره ارزشمان، درصدد توسعه زنجیره ارزش یکپارچه‌­ای هستیم که ما را با مشتریان و تأمین­‌کنندگان کلیدی مرتبط می‌کند.

به جای تمرکز بر رقبا و تقلید از آنها، ما از طریق مجموعه جامعی از قابلیت‌­های شرکت، همچنین منبع‌یابی از شرکای بیرونی مناسب که پیشنهادات محصول ما را افزایش می‌­دهد، روش‌­های دستیابی به مشتری و ارائه خدمت به آنها را بازتعریف می‌­کنیم. ما نگاه بیرونی داشته و اقتصادهای مشتری راهنمای ماست. فرایند نوآوری جهت طراحی محصولات استاندارد شده نیست بلکه هدف طرح­‌هایی با مشتریان کلیدی‌­مان برای توسعه مشترک محصولات ممتاز است.

* قفل سیستمی: این موقعیت استراتژیک گسترده­‌ترین دامنه را دارد که شامل شرکت گسترده است -شرکت، مشتریان، تأمین‌­کنندگان، و از همه مهمتر مکمل‌­ها. یک مکمل شرکتی است که در ارسال محصولات و خدماتی درگیر می‌­شود که پورتفولیوی خدمات و محصولات ما را افزایش می‌­دهد.

کلید این موقعیت استراتژیک مشخص کردن، جذب و پرورش مکمل­‌هاست. این مکمل‌­ها اغلب خارجی هستند اما می‌­توانند در درون شرکت نیز باشند، به ویژه در سازمان­‌های بزرگ و متنوع.

فرمول برنده مدل دلتا

تمرکز بر مشتری: مدل دلتا با بخش­‌بندی دقیق مشتری و توسعه دانش تا جای ممکن نسبت به اقتصادهای مشتری آغاز می­‌شود.

هدف اصلی پیوند عمیق با مشتری است.

انتخاب مناسب­‌ترین موقعیت استراتژیک از بین سه گزینه ممکن که به پیشنهاد ارزشی برای مشتری منجر خواهد شد که بالاترین پیوند ممکن را با آنان ایجاد می­‌کند.

تعریف طرح استراتژیک که برنامه‌های اقدام برای اجرای موقعیت استراتژیک مطلوب را تعیین می­‌کند. همچنین هم‌راستایی مناسب با سه فرایند انطباقی را تضمین می­‌کند.

تعریف شاخص­‌های مناسب و پاداش دادن برای تسهیل توسعه استراتژی

 

دلتا

تلخیص: نغمه عبادی

 

برای مطالعه بیشتر

برای آشنایی با مقاله‌های مرتبط با این مقاله روی لینک زیر کلیک کنید:

مقاله‌های حوزه استراتژی در راچونه

از شما دعوت می‌کنیم برای مشاهده سخنرانی دکتر محمد ابویی اردکان، عضو هیئت علمی دانشکده مدیریت دانشگاه تهران، در کنفرانس مدیریت منابع انسانی، با موضوع «چارچوب جامع اسلوب‌های تفکر برای مدیریت در سازمان‌های امروزین» و همچنین سایر ویدیوهای آموزشی ما به صفحه آپارات راچونه سر بزنید:

صفحه آپارات راچونه

 

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

این پست را منتشر کنید

پست‌های دیگر

جستارهایی در مدیریت

جستارهایی در مدیریت

کتاب «جستارهایی در مدیریت» شامل مقالاتی از پژوهشگران هاروارد است که حول محور موضوعات مهم رشته مدیریت مانند مدیریت بحران، تصمیم‌‏گیرى در شرایط دشوار، یادگیرى سازمانى، مدیریت منابع انسانى، مدیریت فناورى و مدیریت دانش نوشته شده‌اند.