عنوان مقاله (فارسی): مدل دلتا، کشف منابع جدید سودآوری در اقتصاد شبکه‌ای
عنوان مقاله (انگلیسی): The Delta Model: Discovering New Sources of Profitability in a Networked Economy
Hax, A. C., & Wilde II, D. L. (2001). The Delta Model: Discovering New Sources of Profitability in a Networked Economy. European Management Journal. (19)4: 379–391.
فهرست محتوا
خلاصه مقاله
مقاله «مدل دلتا، کشف منابع جدید سودآوری در اقتصاد شبکه‌ای» با بررسی مدل دلتا به بررسی این موضوع می‌پردازد که هدف استراتژی چیست و ابزارهای اصلی برای رسیدن به آن کدامند؟
اصل اول: خلق ارزش اقتصادی؛ هدف اصلی استراتژی
هدف اصلی هر کسب و کاری دسترسی به عملکرد مالی پایدار است که برحسب سودآوری بلندمدت مورد سنجش قرار می‌گیرد. بنابراین نخست، عملکرد مالی باید برتر باشد به این معنا که شما باید موقعیت رهبری مهمی را در بازار بر عهده داشته باشید.
دوم، این عملکرد مالی برتر باید پایدار باشد به این معنا که نه تنها باید موقعیت رهبری مستحکمی در بازار داشته باشید بلکه این موقعیت باید در برابر تغییرات اجتناب‌ناپذیر محیط بادوام، آسیب‌ناپذیر و پایدار باشد.
سوم، این عملکرد مالی برتر و پایدار باید بر اساس سودآوری بلندمدت مورد سنجش قرار گیرد به این معنا که یک توازن بین نتایج کوتاه مدت و بلندمدت وجود دارد.
اصل دوم: خلق پیشنهاد ارزشی منحصر به فرد برای مشتریان؛ پیوند با مشتری به عنوان مبنای خلق ارزش اقتصادی
هر کسب و کاری قصد دارد تا مشتریانی را جلب، راضی و نگهداری کند و یک ارتباط نزدیک و ناگسستنی ایجاد کند که از آن به عنوان پیوند عمیق با مشتری یاد می‌شود. پیوند با مشتری زمانی حاصل می‌شود که ما درک و دانش عمیقی از هر مشتری به دست آورده و به آنها پیشنهاد ارزشی برتر و منحصر به فردی را ارائه کنیم.
اصل سوم: خلق روح موفقیت؛ گردش استعداد به عنوان شاخص کلیدی استراتژیک عملکرد
بر اساس مدل دلتا سازمان از سه طریق در بازار رقابت می‌کند یا از سه طریق مشتریان خود را جلب، راضی و حفظ می‌کند. ما از مثلث برای نشان دادن موقعیت‌های استراتژیک استفاده کرده‌ایم نه صرفا به دلیل سادگی به خاطر سپردن آن بلکه به این دلیل که دلتا را نشان می‌دهد که به معنای تحول است.
مروری بر سه موقعیت استراتژیک
در ادامه مقاله «مدل دلتا، کشف منابع جدید سودآوری در اقتصاد شبکه‌ای» این سه موقعیت استراتژیک شرح داده می‌شود:
برترین محصول: مشتری به دلیل ویژگی‌های ذاتی خود محصول جلب می‌شود. محصولات استاندارد شده و دسته‌بندی نشده هستند. مشتریان عام، انبوه، بدون تماس چهره به چهره هستند. تمرکز اصلی بر رقباست که تلاش می‌شود ما نیز در ردیف آنها باشیم یا از آنها پیشی بگیریم. انگیزاننده‌ها یا پیشران‌ها، اقتصاد محصول و زنجیره تأمین درونی هستند که موتور تولید محصول هستند. بیشترین محدودیت این رویکرد آن است که حداقل پیوند با مشتری را ایجاد کرده و از این رو شرکت‌های موجود را نسبت به تازه‌واردان آسیب‌‌پذیر می‌سازد.
راه‌حل جامع مشتری: به جای تبدیل کردن مشتریان به جنس[1]، درک صمیمانه و عمیق مشتری و ارتباطی مدنظر قرار می‌گیرد که امکان توسعه پیشنهاد ارزشی جهت پیوند با هر مشتری واحد را فراهم می‌نماید. به جای توسعه و بازاریابی محصولات استانداردشده و مجزا، سازمان درصدد فراهم کردن ترکیب منسجم از محصولات و خدماتی است که هدفشان افزایش توانایی مشتری برای خلق ارزش اقتصادی خودش است.
نویسندگان مقاله «مدل دلتا؛ کشف منابع جدید سودآوری در اقتصاد شبکه‌ای» می‌گویند به جای تمرکز درونی بر زنجیره تأمین سازمان به دنبال توسعه زنجیره تأمین یکپارچه‌ای است که سازمان را با مشتریان و تأمین‌کنندگان کلیدی مرتبط می‌سازد.
سازمان به جای تمرکز بر رقبا و تقلید از آنها روش‌هایی را برای جذب و ارائه خدمات به مشتری بازتعریف می‌کند. به این شیوه که مجموعه قابلیت‌های خود را با شرکای بیرونی مناسبی تکمیل می‌کند که ارائه محصولات را افزایش می‌دهند. هدف از نوآوری طرح‌هایی با مشتریان کلیدی جهت توسعه مشترک محصولات متمایز است.
قفل سیستمی: شامل شرکت توسعه یافته (شرکت، مشتریان، تأمین‌کنندگان و از همه مهم‌تر تکمیل‌کنندگان کلیدی) است. تکمیل‌کننده شرکتی است که ارائه محصولات و خدماتی درگیر می‌شود که پورتفولیوی محصولات و خدمات شرکت اصلی را افزایش می‌دهد.
تکمیل‌کنندگان (مکمل‌ها) اغلب بیرون از سازمان هستند اما می‌توانند درونی هم باشند به ویژه در شرکت‌های بزرگ و با فعالیت متنوع. این مکمل‌ها به ندرت به طور مؤثر شناخته شده و مورد بهره‌برداری قرار می‌گیرند.
آنطور که در مقاله «مدل دلتا، کشف منابع جدید سودآوری در اقتصاد شبکه‌ای» آمده همین امر چرایی این موضوع را تشریح می‌کند که استراتژی قفل سیستمی باید با دامنه کامل شرکت[2] آغاز شود و با شناسایی و یکپارچه‌سازی با همه بازیگران کلیدی بیرونی که می‌توانند تکمیل کننده (مکمل) شوند، ادامه یابد. سازمان فقط زنجیره تأمینِ محصولات خود را در نظر ندارد بلکه به سیستم کلی زنجیره تأمین توجه می‌کند.
غنا و عمق مکمل‌هایی که از محصولات یا خدمات شما پشتیبانی می‌کنند محصول شما را در سیستم قفل کرده و رقابت را بیرون می‌سازد. این قفل شدن مشتری را وادار می‌کند تا محصولات ارائه شده توسط این شرکت را خریداری نماید و بنابراین از این طریق پیوند با مشتری خلق می‌شود.
یک روش آشکار برای تحقق قفل سیستمی توسعه و اختصاص دادن استانداردهای صنعت است. روش دیگر مالکیت کانال‌های توزیع منحصر به فرد است که دسترسی به رقبای بیرونی را محدود می‌کند. چالش این موضع استراتژیک دوگانه است: چگونگی حفظ آن و چگونگی اعمال این قدرت به شیوهای اخلاقی که افراط در فتار انحصارطلبانه ایجاد نکند.
مدل دلتا برای مشخص کردن چگونگی ارتباط استراتژی با اجرا، سه فرایند انطباقی را مشخص کرده است. جدول زیر وضعیت هر یک از این فرایندها در موقعیت‌های استراتژیک را نشان می‌دهد.
| قفل سیستمی | راه‌حل جامع مشتری | برترین محصول | |
| اثربخشی عملیاتی با افزایش عملکرد کلی سیستم مرتبط است که از طریق ارتباط قوی با مکمل‌ها ایجاد می‌شود. | هدف کلیدی اثربخشی عملیاتی حداکثرسازی ارزش مشتری است و این هدف از طریق زنجیره ارزش ترکیبی شرکت و مشتریان حاصل می‌شود. | اثربخشی عملیاتی به دنبال ایجاد یک زیرساخت مقرون به صرفه درونی است. | اثربخشی عملیاتی: تولید و ارسال محصولات و خدمات (باید موثرترین زیرساخت دارایی و هزینه[3]را تولید کند تا از موقیعت استراتژیک انتخابی پشتیبانی نماید.) |
| هدف‌گذاری مشتری تلاش دارد تا معماری سیستم هماهنگی را از طریق شبکه مکمل‌ها و واسطه‌ای مکمل‌ها ایجاد کند. | هدف از هدف‌گذاری مشتری توسعه پیوند فردی با مشتری از طریق افزایش ارتباط با مشتری و خلق دانش مشتری درباره محصولات و خدمات است. | هدف‌گذاری مشتری درصدد پوشش حداکثری از طریق کانال‌های توزیع است. | هدف‌گذاری مشتری: مدیریت واسطه‌ای مشتری (مشخص کردن و انتخاب مشتریان جذاب و افزایش عملکرد آنها، باید بهترین زیرساخت درآمدی را برای کسب و کار ایجاد کند) |
| هدف نهایی نوآوری توسعه استاندارد مناسب صنعت، مدیریت وسعت و دامنه کاربردها[4] و واسطه است. | هدف نوآوری توسعه ترکیبی از محصولات سفارشی (شخصی شده) به طور مشترک با مشتری است. | نوآوری به دنبال توسعه سریع محصولات شرکت از طریق الگوی مناسب و انتظارات ورود اول به بازار است. | نوآوری: فرایند توسعه محصولات جدید (باید جریان مستمر محصولات و خدمات جدید را تضمین نماید تا ثبات آینده کسب و کار حفظ شود) |
بازتفسیر پنج نیروی پورتر بر اساس مدل دلتا
آنطور که در مقاله مدل دلتا، کشف منابع جدید سودآوری در اقتصاد شبکه‌ای آمده بر اساس مدل دلتا، پنج نیروی پورتر را می‌توان این‌گونه بازتفسیر کرد:
- خلق نیروی قدرتمند برای تغییر قواعد بازی. نادیده گرفتن تقلد از رقبا، ذهینت بازار محور و نگرش کالاسازی
- ایجاد موانع مهم در اطراف مشتری از طریق خلق پیشنهاد ارزشی منحصر به فرد برای مشتری بر مبنای بخش‌بندی مشتری و درک مشتری و مصرف کننده
- از رقبا به عنوان به‌گزینی استفاده نکنید تا اقدامات استراتژیک شما را راهبری کنند. صنابع کلیدی که باید بر آن تمرکز کنید مشتریان، تأمین کنندگان و مکمل‌ها هستند. استراتژی جنگ با رقبا نیست، دوستی با مشتریان، تأمین‌کنندگان، مصرف‌کنندگان و مکمل‌هاست.
- زنجیره ازش یکپارچه‌ای را با مشتریان و تأمین کنندگان کلیدی خود توسعه داده و تقویت کنید. این امر برای قفل مشتری حیاتی است.
- بازیگر جدید را اضافه کنید: مکمل‌ها. به دنبال حمایت مکمل‌ها و سرمایه‌گذاری در کسب و کارتان باشید. در رسیدن به راه‌حل جامع مشتری آنها را به شرکای کلیدی تبدیل کنید. پیشنهاد ارزشی منحصر به فرد را برای شامل شدن مکمل‌ها و تأمین‌کنندگان گسترش دهید. این امر برای قفل مکمل‌ها، بیرون راندن رقبا و در نهایت قفل مشتریان کلیدی است.
- اگر مشتریان، تأمین‌کنندگان، مکمل‌ها متعدد و بخش‌بندی شده هستند، می‌توانید برای آنها با دانش روز مدیریت و اطلاعات و هوشمندی را فراهم کنید که نمی‌توانند به طریق دیگر به دست آورند. قفل شما به طور قابل توجهی افزایش پیدا خواهد کرد.
[1]. Commoditizing (جنسی‌سازی: فرآيندی كه به موجب آن انتخاب محصول بيشتر از آنكه به تفاوت در خصوصيات، خدمات ارزش افزا يا منافع وابسته باشد به قيمت آن محصول وابسته است.)
[2]. Full corporates scope
[3]. Most effective Cost & Asset Infrastructure
[4]. Applications
مطالعه بیشتر
برای مطالعه خلاصه مقاله «مدل دلتا: به سوی چارچوب یکپارچه برای استراتژی» اینجا را کلیک کنید.
برای آشنایی با مقاله‌های مرتبط با این مقاله روی لینک زیر کلیک کنید:
مقاله‌های حوزه استراتژی در راچونه
ضمن اینکه از شما دعوت می‌کنیم برای مشاهده سخنرانی دکتر محمد ابویی اردکان، عضو هیئت علمی دانشکده مدیریت دانشگاه تهران، در کنفرانس مدیریت منابع انسانی، با موضوع «چارچوب جامع اسلوب‌های تفکر برای مدیریت در سازمان‌های امروزین» و همچنین سایر ویدیوهای آموزشی ما به صفحه آپارات راچونه سر بزنید:
