مدل دلتا، کشف منابع جدید سودآوری

مدل دلتا، کشف منابع جدید سودآوری در اقتصاد شبکه‌ای

عنوان مقاله (فارسی): مدل دلتا، کشف منابع جدید سودآوری در اقتصاد شبکه­‌ای

عنوان مقاله (انگلیسی):  The Delta Model: Discovering New Sources of Profitability in a Networked Economy

Hax, A. C., & Wilde II, D. L. (2001). The Delta Model: Discovering New Sources of Profitability in a Networked Economy.‌ European Management Journal. (19)4: 379–391.

 

خلاصه مقاله

مقاله «مدل دلتا، کشف منابع جدید سودآوری در اقتصاد شبکه­‌ای» با بررسی مدل دلتا به بررسی این موضوع می‌پردازد که هدف استراتژی چیست و ابزارهای اصلی برای رسیدن به آن کدامند؟

استراتژی مدل دلتا

اصل اول: خلق ارزش اقتصادی؛ هدف اصلی استراتژی

هدف اصلی هر کسب و کاری دسترسی به عملکرد مالی پایدار است که برحسب سودآوری بلندمدت مورد سنجش قرار می­‌گیرد. بنابراین نخست، عملکرد مالی باید برتر باشد به این معنا که شما باید موقعیت رهبری مهمی را در بازار بر عهده داشته باشید.

دوم، این عملکرد مالی برتر باید پایدار باشد به این معنا که نه تنها باید موقعیت رهبری مستحکمی در بازار داشته باشید بلکه این موقعیت باید در برابر تغییرات اجتناب‌­ناپذیر محیط بادوام، آسیب‌­ناپذیر و پایدار باشد.

سوم، این عملکرد مالی برتر و پایدار باید بر اساس سودآوری بلندمدت مورد سنجش قرار گیرد به این معنا که یک توازن بین نتایج کوتاه مدت و بلندمدت وجود دارد.

ارزش اقتصادی

اصل دوم: خلق پیشنهاد ارزشی منحصر به فرد برای مشتریان؛ پیوند با مشتری به عنوان مبنای خلق ارزش اقتصادی

هر کسب و کاری قصد دارد تا مشتریانی را جلب، راضی و نگهداری کند و یک ارتباط نزدیک و ناگسستنی ایجاد کند که از آن به عنوان پیوند عمیق با مشتری یاد می‌­شود. پیوند با مشتری زمانی حاصل می‌­شود که ما درک و دانش عمیقی از هر مشتری به دست آورده و به آنها پیشنهاد ارزشی برتر و منحصر به فردی را ارائه کنیم.

 

استعداد / مدل دلتا

اصل سوم: خلق روح موفقیت؛ گردش استعداد به عنوان شاخص کلیدی استراتژیک عملکرد 

بر اساس مدل دلتا سازمان از سه طریق در بازار رقابت می­‌کند یا از سه طریق مشتریان خود را جلب، راضی و حفظ می­‌کند. ما از مثلث برای نشان دادن موقعیت‌­های استراتژیک استفاده کرده‌­ایم نه صرفا به دلیل سادگی به خاطر سپردن آن بلکه به این دلیل که دلتا را نشان می‌­دهد که به معنای تحول است.

 

مروری بر سه موقعیت استراتژیک

در ادامه مقاله «مدل دلتا، کشف منابع جدید سودآوری در اقتصاد شبکه­‌ای» این سه موقعیت استراتژیک شرح داده می‌­شود:

برترین محصول: مشتری به دلیل ویژگی‌­های ذاتی خود محصول جلب می­‌شود. محصولات استاندارد شده و دسته­‌بندی نشده هستند. مشتریان عام، انبوه، بدون تماس چهره به چهره هستند. تمرکز اصلی بر رقباست که تلاش می‌شود ما نیز در ردیف آنها باشیم یا از آنها پیشی بگیریم. انگیزاننده­‌ها یا پیشران‌­ها، اقتصاد محصول و زنجیره تأمین درونی هستند که موتور تولید محصول هستند. بیشترین محدودیت این رویکرد آن است که حداقل پیوند با مشتری را ایجاد کرده و از این رو شرکت‌­های موجود را نسبت به تازه‌واردان آسیب‌‌پذیر می‌­سازد.

راه‌­حل جامع مشتری: به جای تبدیل کردن مشتریان به جنس[1]، درک صمیمانه و عمیق مشتری و ارتباطی مدنظر قرار می‌گیرد که امکان توسعه پیشنهاد ارزشی جهت پیوند با هر مشتری واحد را فراهم می‌­نماید. به جای توسعه و بازاریابی محصولات استانداردشده و مجزا، سازمان درصدد فراهم کردن ترکیب منسجم از محصولات و خدماتی است که هدفشان افزایش توانایی مشتری برای خلق ارزش اقتصادی خودش است.

نویسندگان مقاله «مدل دلتا؛ کشف منابع جدید سودآوری در اقتصاد شبکه­‌ای» می‌گویند به جای تمرکز درونی بر زنجیره تأمین سازمان به دنبال توسعه زنجیره تأمین یکپارچه‌­ای است که سازمان را با مشتریان و تأمین‌کنندگان کلیدی مرتبط می­‌سازد.

سازمان به جای تمرکز بر رقبا و تقلید از آنها روش­‌هایی را برای جذب و ارائه خدمات به مشتری بازتعریف می‌­کند. به این شیوه که مجموعه قابلیت­‌های خود را با شرکای بیرونی­ مناسبی تکمیل می‌­کند که ارائه محصولات را افزایش می‌­دهند. هدف از نوآوری طرح‌­هایی با مشتریان کلیدی جهت توسعه مشترک محصولات متمایز است.

قفل سیستمی: شامل شرکت توسعه یافته (شرکت، مشتریان، تأمین‌­کنندگان و از همه مهم‌تر تکمیل‌­کنندگان کلیدی) است. تکمیل­‌کننده شرکتی است که ارائه محصولات و خدماتی درگیر می‌­شود که پورتفولیوی محصولات و خدمات شرکت اصلی را افزایش می‌­دهد.

تکمیل‌­کنندگان (مکمل‌­ها) اغلب بیرون از سازمان هستند اما می‌­توانند درونی هم باشند به ویژه در شرکت­‌های بزرگ و با فعالیت متنوع. این مکمل‌­ها به ندرت به طور مؤثر شناخته شده و مورد بهره‌­برداری قرار می­‌گیرند.

آنطور که در مقاله «مدل دلتا، کشف منابع جدید سودآوری در اقتصاد شبکه­‌ای» آمده همین امر چرایی این موضوع را تشریح می‌­کند که استراتژی قفل سیستمی باید با دامنه کامل شرکت[2] آغاز شود و با شناسایی و یکپارچه‌­سازی با همه بازیگران کلیدی بیرونی که می‌­توانند تکمیل کننده (مکمل) شوند، ادامه یابد. سازمان فقط زنجیره تأمینِ محصولات خود را در نظر ندارد بلکه به سیستم کلی زنجیره تأمین توجه می‌­کند.

غنا و عمق مکمل‌­هایی که از محصولات یا خدمات شما پشتیبانی می‌­کنند محصول شما را در سیستم قفل کرده و رقابت را بیرون می‌سازد. این قفل شدن مشتری را وادار می‌کند تا محصولات ارائه شده توسط این شرکت را خریداری نماید و بنابراین از این طریق پیوند با مشتری خلق می‌­شود.

یک روش آشکار برای تحقق قفل سیستمی توسعه و اختصاص دادن استانداردهای صنعت است. روش دیگر مالکیت کانال‌های توزیع منحصر به فرد است که دسترسی به رقبای بیرونی را محدود می­‌کند. چالش این موضع استراتژیک دوگانه است: چگونگی حفظ آن و چگونگی اعمال این قدرت به شیوه­ای اخلاقی که افراط در فتار انحصارطلبانه ایجاد نکند.

مدل دلتا برای مشخص کردن چگونگی ارتباط استراتژی با اجرا، سه فرایند انطباقی را مشخص کرده است. جدول زیر وضعیت هر یک از این فرایندها در موقعیت­‌های استراتژیک را نشان می‌­دهد.

قفل سیستمی راه‌­حل جامع مشتری برترین محصول  
اثربخشی عملیاتی با افزایش عملکرد کلی سیستم مرتبط است که از طریق ارتباط قوی با مکمل‌ها ایجاد می‌­شود. هدف کلیدی اثربخشی عملیاتی حداکثرسازی ارزش مشتری است و این هدف از طریق زنجیره ارزش ترکیبی شرکت و مشتریان حاصل می‌شود. اثربخشی عملیاتی به دنبال ایجاد یک زیرساخت­ مقرون به صرفه درونی است. اثربخشی عملیاتی: تولید و ارسال محصولات و خدمات (باید موثرترین زیرساخت دارایی و هزینه[3]را تولید کند تا از موقیعت استراتژیک انتخابی پشتیبانی نماید.)
هدف‌گذاری مشتری تلاش دارد تا معماری سیستم هماهنگی را از طریق شبکه مکمل­‌ها و واسطه‌ای مکمل‌­ها ایجاد کند. هدف از هدف‌گذاری مشتری توسعه پیوند فردی با مشتری از طریق افزایش ارتباط با مشتری و خلق دانش مشتری درباره محصولات و خدمات است. هدف‌گذاری مشتری درصدد پوشش حداکثری از طریق کانال­‌های توزیع است. هدف‌گذاری مشتری: مدیریت واسط­ه‌ای مشتری (مشخص کردن و انتخاب مشتریان جذاب و افزایش عملکرد آن‌ها، باید بهترین زیرساخت درآمدی را برای کسب و کار ایجاد کند)
هدف نهایی نوآوری توسعه استاندارد مناسب صنعت، مدیریت وسعت و دامنه کاربردها[4] و واسط­ه است. هدف نوآوری توسعه ترکیبی از محصولات سفارشی (شخصی شده) به طور مشترک با مشتری است.  نوآوری به دنبال توسعه سریع محصولات شرکت از طریق الگوی مناسب و انتظارات ورود اول به بازار است. نوآوری: فرایند توسعه محصولات جدید (باید جریان مستمر محصولات و خدمات جدید را تضمین نماید تا ثبات آینده کسب و کار حفظ شود)

 

بازتفسیر پنج نیروی پورتر بر اساس مدل دلتا

آنطور که در مقاله مدل دلتا، کشف منابع جدید سودآوری در اقتصاد شبکه­‌ای آمده بر اساس مدل دلتا، پنج نیروی پورتر را می‌توان این‌گونه بازتفسیر کرد:

  • خلق نیروی قدرتمند برای تغییر قواعد بازی. نادیده گرفتن تقلد از رقبا، ذهینت بازار محور و نگرش کالاسازی
  • ایجاد موانع مهم در اطراف مشتری از طریق خلق پیشنهاد ارزشی منحصر به فرد برای مشتری بر مبنای بخش‌­بندی مشتری و درک مشتری و مصرف کننده
  • از رقبا به عنوان به­‌گزینی استفاده نکنید تا اقدامات استراتژیک شما را راهبری کنند. صنابع کلیدی که باید بر آن تمرکز کنید مشتریان، تأمین کنندگان و مکمل­‌ها هستند. استراتژی جنگ با رقبا نیست، دوستی با مشتریان، تأمین­‌کنندگان، مصرف­‌کنندگان و مکمل­‌هاست.
  • زنجیره ازش یکپارچه‌­ای را با مشتریان و تأمین کنندگان کلیدی خود توسعه داده و تقویت کنید. این امر برای قفل مشتری حیاتی است.
  • بازیگر جدید را اضافه کنید: مکمل‌­ها. به دنبال حمایت مکمل­‌ها و سرمایه‌­گذاری در کسب و کارتان باشید. در رسیدن به راه‌­حل جامع مشتری آنها را به شرکای کلیدی تبدیل کنید. پیشنهاد ارزشی منحصر به فرد را برای شامل شدن مکمل‌­ها و تأمین‌کنندگان گسترش دهید. این امر برای قفل مکمل­‌ها، بیرون راندن رقبا و در نهایت قفل مشتریان کلیدی است.
  • اگر مشتریان، تأمین‌کنندگان، مکمل­‌ها متعدد و بخش‌­بندی شده هستند، می­‌توانید برای آنها با دانش روز مدیریت و اطلاعات و هوشمندی را فراهم کنید که نمی­‌توانند به طریق دیگر به دست آورند. قفل شما به طور قابل توجهی افزایش پیدا خواهد کرد.

 

[1].  Commoditizing (جنسی‌سازی: فرآيندی كه به موجب آن انتخاب محصول بيشتر از آنكه به تفاوت در خصوصيات، خدمات ارزش افزا يا منافع وابسته باشد به قيمت آن محصول وابسته است.)

[2]. Full corporates scope

[3]. Most effective Cost & Asset Infrastructure

[4]. Applications

 

مطالعه بیشتر

برای مطالعه خلاصه مقاله «مدل دلتا: به سوی چارچوب یکپارچه برای استراتژی» اینجا را کلیک کنید.

برای آشنایی با مقاله‌های مرتبط با این مقاله روی لینک زیر کلیک کنید:

مقاله‌های حوزه استراتژی در راچونه

ضمن اینکه از شما دعوت می‌کنیم برای مشاهده سخنرانی دکتر محمد ابویی اردکان، عضو هیئت علمی دانشکده مدیریت دانشگاه تهران، در کنفرانس مدیریت منابع انسانی، با موضوع «چارچوب جامع اسلوب‌های تفکر برای مدیریت در سازمان‌های امروزین» و همچنین سایر ویدیوهای آموزشی ما به صفحه آپارات راچونه سر بزنید:

صفحه آپارات راچونه

 

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

این پست را منتشر کنید

پست‌های دیگر

جستارهایی در مدیریت

جستارهایی در مدیریت

کتاب «جستارهایی در مدیریت» شامل مقالاتی از پژوهشگران هاروارد است که حول محور موضوعات مهم رشته مدیریت مانند مدیریت بحران، تصمیم‌‏گیرى در شرایط دشوار، یادگیرى سازمانى، مدیریت منابع انسانى، مدیریت فناورى و مدیریت دانش نوشته شده‌اند.