عنوان کتاب ( فارسی): دستاورد اجرا (متصل ساختن استراتژی به عملیات برای دستیابی به مزیت رقابتی همراه با تشریح سیر تکاملی روش کارت امتیازی متوازن)
عنوان کتاب (انگلیسی):
The Execution Permium: Linkikg Starategy to Operations for Competitive Advantage
نام نویسنده: رابرت کاپلان و دیوید نورتون (Robert S. Kaplan, David P. Norton)
نام مترجم: محمدرضا عاطفی
ناشر: گروه ناب
سال و دوره چاپ: چاپ دوم، 1390
مروری بر کتاب دستاورد اجرا
سیستمهای ارزیابی عملکرد در گذشته فقط متکی به جنبههای مالی بودند و از توجه به جنبههای دیگر فرآیندهای سازمانی غافل بودند. به عبارتی نسبت به آنها توجهی نداشتند (عدم داشتن تفکر سیستمی).
با گسترش تجارت و جهانی شدن سازمانها با چالشها و فرصتهای جدیدی مانند مشتری محوری- ذی نفعان خارجی- افزایش ارزش اطلاعات و دانش مواجه شوند.
بنابراین سرمایهگذاری در داراییهای نامشهود (مشتری محوری، فرایندهای داخلی، اطلاعات، توجه به ذی نفعان) نسبت به داراییهای مشهود در اولویت قرار گرفت.
دو دانشمند به نامهای رابرت کاپلان و دیوید نورتون رویکرد کارت امتیازی متوازن (Balanced scorecard یا به طور خلاصه BSC) را مطرح کردند. حاصل کار آنها در ژانویه سال 1992 در مجله Harvard Business Review منتشر شد.
در این مقاله عنوان شد که شرکتها نباید توجه خود را فقط به جنبههای مالی معطوف کنند. بنابراین نسل اول کارت امتیازی متوازن پدیدار گشت که فقط به جنبههای مالی، مشتری، فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری توجه میکرد و در این نسل اهداف در هر بعد یا جنبه مبهم بودند.
به عبارتی فاقد سنجههای عملیاتی برای سنجش اهداف و استراتژیها بودند. بعد از مدتی ایرادهای وارده به نسل اول کارت امتیازی متوازن نسل دوم آن منتشر شد که شامل سنجههای عملیاتی در هر بعد بود اما این نسل از کارتهای امتیازی متوازن هم دارای کاستیهایی بود و آن این بود که این نسل فاقد تفکر استراتژیک بود. به عبارتی به همه جنبهها به یک میزان توجه میکرد در حالی که در مواقع و شرایطی با توجه به ارزیابی محیطی تعدادی از این جنبهها مهم میباشند.
به عبارتی به یکسری از این جنبه باید نسبت به جنبههای دیگر توجه بیشتری داشت. بنابراین نسل سوم کارت امتیازی متوازن روی کار آمد و بعد از مدتی نسل چهارم کارت امتیازی متوازن روی کار آمد که سیستم مدیریت جامع نام گرفت که استراتژی را به عمل متصل میکرد؛ یعنی به اجرای کارت امتیازی متوازن در عمل پرداخت.
بنابراین تدوین استراتژی باید با اجرای آن هماهنگ باشد. تدوین استراتژی بدون اجرای آن هیچ فایده و سودی نخواهد داشت. در واقع میتوان از سیر تکاملی کارت امتیازی متوازن این نتیجه را گرفت دستاورد اجرا یا اجرای استراتژی حاصل نسل چهارم BSC است. به عبارتی بین مدیریت استراتژیک که شامل تدوین استراتژی است با مدیریت عملیات که مجری استراتژی و عملیات است باید تفاوت قائل شد اما برای خلق ارزش و تحقق اهداف و چشم اندازها وجود هر دو لازم است.
یک استراتژی هر چند هم خوب باشد اگر به فرآیندهای اجرایی و عملیاتی متصل نشود را نمیتوان اجرا کرد و برای اجرای استراتژی هم باید هماهنگی و تلفیق افقی و عمودی بین فرآیندها برقرار شود، در غیر این صورت اگر تناسب اجزاء یا تناسب بین فعالیت واحدها برقرار نباشد استراتژی از اثربخشی لازم برخوردار نخواهد بود.
برای اجرای موفقیتآمیز استراتژی همسوسازی واحدهای سازمانی و کارکنان بسیار مهم و حیاتی است. به محض این که جهتگیریهای استراتژیک و اهداف استراتژیک سطوح بالای شرکت تعیین شدهاند فرآیند همسوسازی و ابلاغ باید شروع شود. همسوسازی عمودی واحدهای کسب و کار را قادر میسازد تا در اهداف استراتژیک سطوح بالاتر مشارکت داشته، و در عین حال استراتژی محلی خود را برای کسب موفقیت در محیط رقابتی شان اجرا کنند. همسوسازی افقی با سایر واحدهای کسب و کار باعث میشود تا شرکت به هم افزاییهای ناشی از موارد زیر دست پیدا کند:
- ارائه یک ارزش قابل ارائه یکپارچه به مشتریان در میان چندین واحد کسب و کار.
- تقویت نام و نشان تجاری شرکت در طی هر تجربه خرید مشتری.
- دستیابی به اقتصاد مقیاس از طریق تسهیم و به اشتراک گذاردن تولید، فناوری، توزیع، یا منابع فروش و وظایف کارکنان شرکت.
- بهبود قابلیتهای کارکنان از طریق برنامههای آموزشی مشترک و برنامههای توسعه مشاغل.
و زمانی که این هماهنگی برقرار شد قدم بعدی این است که حمایتهای لازم توسط رهبری و مدیریت فراهم شود و مدیران سازمانها برای اجرای این فرآیندها نیاز به یک برنامه رسمی و یکپارچه دارند تا بتوانند هماهنگیهای لازم و یکپارچگی بین واحدها را فراهم کنند بنابراین شرکتها و سازمانها برای این که بتوانند فرآیندها را یکپارچه کنند و نقاط کلیدی فرایندها را شناسایی کنند و آنها را با سایر وظایف سازمانی هماهنگ کنند (هماهنگی افقی و عمودی) نیازمند طراحی یک واحد سازمانی هستند که ما آن را دفتر مدیریت استراتژیک مینامیم.
در واقع دفتر مدیریت استراتژیک با بررسی فرآیندهای BSC و ایجاد ارتباط بین آنها و تعیین نقاط کلیدی برای خلق ارزش در راستای اهداف استراتژیک هر بخش نقشه استراتژیک را طراحی میکنند. و پس از آن تیم مدیران ارشد اجرایی باید فرآیندی را برای انتخاب، تأمین مالی و تخصیص منابع برای اجرای نقشه استراتژی راهبری کنند که شامل اولویتبندی و اقدامات ابتکاری برای اجرا، تأمین مالی برای هزینهی اقدامات ابتکاری و واگذاری مسئولیت و انتخاب متولیان اجرای استراتژی میباشد. اما بعد از این که فرایندهای اجرایی توسط مدیران ارشد و تیم گروه استراتژیک شکل گرفت نوبت به پایش و کنترل استراتژی در عمل میرسد همانطور که میدانیم استراتژی یک برنامه انعطافپذیر است یعنی دائما در حال تغییر و تحول میباشد و مدیران باید پیوسته این فرایند رو کنترل کنند و در صورت لزوم آن را تغییر دهند به عبارتی پویایی استراتژی در عمل خودش را نشان میدهد بنابراین بعد از این که استراتژی به مرحله اجرا درآمد از طریق پایش و کنترل آن نوبت به تشکیل جلسات بازنگری و اصلاح استراتژی میرسد. که این جلسات شامل سه نوع جلسه می باشد: اول اینکه مدیران باید طی جلسهای گردهم آمده و عملکرد دپارتمانهای عملیاتی و وظایف کسب و کار را بازنگری کنند. دوم این که مدیران باید جلسات مدیریت استراتژی را برگزار کرده و با شاخصهای عملکرد و اقدامات ابتکاری کارت امتیاز متوازن، میزان پیشرفت و موانع استراتژی را تعیین کنند. در نهایت نیز مدیران ارشد باید در طی نشستی با یکدیگر، عملکرد خود استراتژی را بررسی کرده و در صورت نیاز آن را با تغییرات محیطی و داخلی جدید تطبیق دهند. این نوع سه جلسه معمولاً موضوعات متفاوت، تناوب متفاوت و غالباً شرکتکنندگان متفاوتی دارند. بنابراین شرکتها باید دائماً از فرایند پایش و ارزیابی استراتژی استفاده کنند. نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن فرضیههای علت و معلولی و زیربنایی استراتژی سازمان را تصریح و شفاف میکنند. اما حتی با یک کارت امتیازی متوازن و نقشه استراتژی خوب نیز موفقیت استراتژی غیرقطعی باقی میماند. شرکت حتی علیرغم توانایی در اجرای موفق استراتژی، نمیتواند مطمئن باشد که پیش فرضها و فرضیههای اصلی و زیربنایی استراتژی معتبر و صحیح هستند.
کتاب دستاورد اجرا در ده فصل:
- مقدمه
- توسعه استراتژی
- برنامهریزی استراتژیک
- اقدامات ابتکاری استراتژیک
- همسوسازی واحدهای سازمانی و کارکنان
- برنامهریزی عملیات: همسوسازی برنامههای بهبود فرآیند، …
- برنامهریزی عملیات: پیشبینی فروش، …
- جلسات بازنگری استراتژی و عملیات
- جلسات آزمون و تطبیق استراتژی
- دفتر مدیریت استراتژی
تنظیم شده است.
تلخیص: مهدی احمدی