دستاورد اجرا (متصل ساختن استراتژی به عملیات برای دستیابی به مزیت رقابتی همراه با تشریح سیر تکاملی روش کارت امتیازی متوازن)

عنوان کتاب ( فارسی): دستاورد اجرا (متصل ساختن استراتژی به عملیات برای دستیابی به مزیت رقابتی همراه با تشریح سیر تکاملی روش کارت امتیازی متوازن)

عنوان کتاب (انگلیسی):  

The Execution Permium: Linkikg Starategy to Operations for Competitive Advantage

نام نویسنده: رابرت کاپلان و دیوید نورتون (Robert S. Kaplan, David P. Norton)

نام مترجم: محمدرضا عاطفی

ناشر : گروه ناب

سال و دوره چاپ : چاپ دوم، 1390

تلخیص: مهدی احمدی

 

سیستم‏های ارزیابی عملکرد در گذشته فقط متکی به جنبه‏های مالی بودند و از توجه به جنبه ‏های دیگر فرآیندهای سازمانی غافل بودند به عبارتی نسبت به آنها توجهی نداشتند (عدم داشتن تفکر سیستمی). با گسترش تجارت و جهانی شدن سازمان‏ها با چالش‏ها و فرصت‏های جدیدی مانند مشتری محوری- ذی نفعان خارجی- افزایش ارزش اطلاعات و دانش مواجه شوند. بنابراین سرمایه‏گذاری در دارایی‏های نامشهود ( مشتری محوری، فرایندهای داخلی، اطلاعات، توجه به ذی نفعان) نسبت به دارایی های مشهود در اولویت قرار گرفت. بنابراین دو دانشمند به نام‏های رابرت کاپلان و دیوید نورتون رویکرد کارت امتیازی متوازن (BSC) را مطرح کردند. حاصل کار آنها در ژانویه سال 1992 در مجله Harvard Business Review منتشر شد در این مقاله عنوان شد که شرکت‏ها نباید توجه خود را فقط به جنبه های مالی معطوف کنند. بنابراین نسل اول کارت امتیازی متوازن پدیدار گشت که فقط به جنبه‏های مالی، مشتری، فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری توجه می‏کرد و در این نسل اهداف در هر بعد یا جنبه مبهم بودند به عبارتی فاقد سنجه‏های عملیاتی برای سنجش اهداف و استراتژی‏ها بودند. بعد از مدتی ایرادهای وارده به نسل اول کارت امتیازی متوازن نسل دوم آن منتشر شد که شامل سنجه‏های عملیاتی در هر بعد بود اما این نسل از کارت‏های امتیازی متوازن هم دارای کاستی‏هایی بود و آن این بود که این نسل فاقد تفکر استراتژیک بود به عبارتی به همه‏ی جنبه‏ها به یک میزان توجه می‏کرد در حالی که در مواقع و شرایطی با توجه به ارزیابی محیطی تعدادی از این جنبه‏ها مهم می‏باشند به عبارتی به یکسری از این جنبه باید نسبت به جنبه‏های دیگر توجه بیشتری داشت بنابراین نسل سوم کارت امتیازی متوازن روی کار آمد و بعد از مدتی نسل چهارم کارت امتیازی متوازن روی کار آمد که سیستم مدیریت جامع نام گرفت که استراتژی را به عمل متصل می‏کرد یعنی به اجرای کارت امتیازی متوازن در عمل پرداخت. بنابراین تدوین استراتژی باید با اجرای آن هماهنگ باشد تدوین استراتژی بدون اجرای آن هیچ فایده و سودی نخواهد داشت در واقع می‏توان از سیر تکاملی کارت امتیازی متوازن این نتیجه را گرفت دستاورد اجرا یا اجرای استراتژی حاصل نسل چهارم BSC است. به عبارتی بین مدیریت استراتژیک که شامل تدوین استراتژی می‏باشد با مدیریت عملیات که مجری استراتژی و عملیات می‏باشد باید تفاوت قائل شد اما برای خلق ارزش و تحقق اهداف و چشم اندازها وجود هر دو لازم است یک استراتژی هر چند هم خوب باشد اگر به فرآیندهای اجرایی و عملیاتی متصل نگردد را نمی‏توان اجرا کرد و برای اجرای استراتژی هم باید هماهنگی و تلفیق افقی و عمودی بین فرآیندها برقرار گردد در غیر این صورت اگر تناسب اجزاء یا تناسب بین فعالیت واحدها برقرار نباشد استراتژی از اثربخشی لازم برخوردار نخواهد بود. برای اجرای موفقیت‏آمیز استراتژی همسوسازی واحدهای سازمانی و کارکنان بسیار مهم و حیاتی است به محض این که جهت گیری‏های استراتژیک و اهداف استراتژیک سطوح بالای شرکت تعیین شده‏اند فرآیند همسوسازی و ابلاغ باید شروع شود. همسوسازی عمودی واحدهای کسب و کار را قادر می‏سازد تا در اهداف استراتژیک سطوح بالاتر مشارکت داشته، و در عین حال استراتژی محلی خود را برای کسب موفقیت در محیط رقابتی شان اجرا کنند. همسوسازی افقی با سایر واحدهای کسب و کار باعث می‏شود تا شرکت به هم افزایی‏های ناشی از موارد زیر دست پیدا کند:

  • ارائه یک ارزش قابل ارائه یکپارچه به مشتریان در میان چندین واحد کسب و کار.
  • تقویت نام و نشان تجاری شرکت در طی هر تجربه خرید مشتری.
  • دستیابی به اقتصاد مقیاس از طریق تسهیم و به اشتراک گذاردن تولید، فناوری، توزیع، یا منابع فروش و وظایف کارکنان شرکت.
  • بهبود قابلیت‏های کارکنان از طریق برنامه‏های آموزشی مشترک و برنامه‏های توسعه مشاغل.

و زمانی که این هماهنگی برقرار شد قدم بعدی این است که حمایت‏های لازم توسط رهبری و مدیریت فراهم گردد و مدیران سازمان‏ها برای اجرای این فرآیندها نیاز به یک برنامه رسمی و یکپارچه دارند تا بتوانند هماهنگی‏های لازم و یکپارچگی بین واحدها را فراهم کنند بنابراین شرکت‏ها و سازمان‏ها برای این که بتوانند فرآیندها را یکپارچه کنند و نقاط کلیدی فرایندها را شناسایی کنند و آن‏ها را با سایر وظایف سازمانی هماهنگ کنند ( هماهنگی افقی و عمودی) نیازمند طراحی یک واحد سازمانی هستند که ما آن را دفتر مدیریت استراتژیک می‏نامیم. در واقع دفتر مدیریت استراتژیک با بررسی فرآیندهای BSC و ایجاد ارتباط بین آنها و تعیین نقاط کلیدی برای خلق ارزش در راستای اهداف استراتژیک هر بخش نقشه استراتژیک را طراحی می‏کنند. و پس از آن تیم مدیران ارشد اجرایی باید فرآیندی را برای انتخاب، تأمین مالی و تخصیص منابع برای اجرای نقشه استراتژی راهبری کنند که شامل اولویت‏بندی و اقدامات ابتکاری برای اجرا، تأمین مالی برای هزینه‏ی اقدامات ابتکاری و واگذاری مسئولیت و انتخاب متولیان اجرای استراتژی می‏باشد. اما بعد از این که فرایندهای اجرایی توسط مدیران ارشد و تیم گروه استراتژیک شکل گرفت نوبت به پایش و کنترل استراتژی در عمل می‏رسد همان‏طور که می‏دانیم استراتژی یک برنامه انعطاف‏پذیر است یعنی دائما در حال تغییر و تحول می‏باشد و مدیران باید پیوسته این فرایند رو کنترل کنند و در صورت لزوم آن را تغییر دهند به عبارتی پویایی استراتژی در عمل خودش را نشان می‏دهد بنابراین بعد از این که استراتژی به مرحله اجرا درآمد از طریق پایش و کنترل آن نوبت به تشکیل جلسات بازنگری و اصلاح استراتژی می‏رسد. که این جلسات شامل سه نوع جلسه می باشد: اول اینکه مدیران باید طی جلسه‏ای گردهم آمده و عملکرد دپارتمان‏های عملیاتی و وظایف کسب و کار را بازنگری کنند. دوم این که مدیران باید جلسات مدیریت استراتژی را برگزار کرده و با شاخص‏های عملکرد و اقدامات ابتکاری کارت امتیاز متوازن، میزان پیشرفت و موانع استراتژی را تعیین کنند. در نهایت نیز مدیران ارشد باید در طی نشستی با یکدیگر، عملکرد خود استراتژی را بررسی کرده و در صورت نیاز آن را با تغییرات محیطی و داخلی جدید تطبیق دهند. این نوع سه جلسه معمولاً موضوعات متفاوت، تناوب متفاوت و غالباً شرکت‏کنندگان متفاوتی دارند. بنابراین شرکت‏ها باید دائماً از فرایند پایش و ارزیابی استراتژی استفاده کنند. نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن فرضیه‏های علت و معلولی و زیربنایی استراتژی سازمان را تصریح و شفاف می‏کنند. اما حتی با یک کارت امتیازی متوازن و نقشه استراتژی خوب نیز موفقیت استراتژی غیرقطعی باقی می‏ماند. شرکت حتی علیرغم توانایی در اجرای موفق استراتژی، نمی‏تواند مطمئن باشد که پیش فرض‏ها و فرضیه‏های اصلی و زیربنایی استراتژی معتبر و صحیح هستند.

کتاب دستاورد اجرا در ده فصل:

  1. مقدمه
  2. توسعه استراتژی
  3. برنامه‏ریزی استراتژیک
  4. اقدامات ابتکاری استراتژیک
  5. همسوسازی واحدهای سازمانی و کارکنان
  6. برنامه‏ریزی عملیات: همسوسازی برنامه‏های بهبود فرآیند، …
  7. برنامه‏ریزی عملیات: پیش‏بینی فروش، …
  8. جلسات بازنگری استراتژی و عملیات
  9. جلسات آزمون و تطبیق استراتژی
  10. دفتر مدیریت استراتژی

تنظیم شده است.

این پست را منتشر کنید

پست‌های دیگر

پنج فرمان برای تفکر استراتژیک

5 فرمان برای تفکر استراتژیک

نویسندگان کتاب «5 فرمان برای تفکر استراتژیک» کوشیده‌اند به مدیران سازمان‌ها کمک کنند با نگاهی متفاوت به مدیریت استراتژیک، زوایای ناشناخته‌ کسب‌وکار را کشف کنند.

خلاقیت زیر اسلحه

خلاقیت زیر اسلحه

مقاله «خلاقیت زیر اسلحه» به بررسی این نکته می‌پردازد که آیا تفکر خلاق در اعضای یک سازمان در شرایط پر فشار تقویت می‌شود یا نه.