معضلات نوآوران
عنوان کتاب (فارسی): معضلات نوآوران: کتابی انقلابی که راه کسبوکار شما را تغییر خواهد داد.
عنوان کتاب (انگلیسی):
The Innovator’s Dilemma: The Revolutionary Book that Will Change the Way You Do Business
نام نویسنده: کلیتون ام. کریستینسن
نام مترجم:
ناشر: Harper Business
سال و دوره چاپ: بازنشر 2011 (چاپ اولیه: 1997)
مروری بر کتاب:
پرفروشترین کتاب وال استریت ژورنال و بیزنس ویک؛ موثرترین کتاب رهبری در میان برترین کتابهای فست کمپانی؛ و تنها کتابی که استیو جابز را به گفتهی خودش “بشدت تحت تأثیر قرار داده است؛ “کتاب “معضلات نوآوران” کریستینسن، یکی از برترین کتابهای حوزه کسبوکار است که تاکنون به چاپ رسیده است.
در این کتاب انقلابی، کلیتون ام. کریستینسن استاد دانشگاه هاروارد، اذعان میدارد که حتی برترین کمپانیها نیز ممکن است حتی با انجام درست تمامی کارها، قدرت رهبری بازار خود را ازدستداده و حتی بهکلی از بازار حذف شوند. او نهتنها به اثبات ادعای خود میپردازد، بلکه راه پیشگیری از دچار شدن به این مشکل را نیز پیش پای مخاطب قرار میدهد. با تمرکز بر مبحث تکنولوژیهای تحولآفرینی همچون سوپر کاب هوندا، پروسسور 8088 اینتل و کاوشگر هیدرولیکی، کریستنسن علت جا ماندن برخی کمپانیها را از “موج عظیم بعدی ” توضیح میدهد. برای درک علت این امر، وی دست به تحقیقات گستردهای در سه حوزهی ذخیرهسازی داده، تجهیزات سنگین و تولیدات فولاد زد که هریک از صنایع نامبرده، شاهد کاهش قدرت خود پس از ورود کالاهای جدید بودند.
در هر مورد، کالاهای جدید با ویژگی تحولآفرینی که بازار را دستخوش تحول میکند، از قدرت رقبای پیشین خود کاسته بودند. از قضا، کریستنسن دریافت که دپارتمان تحقیقات و توسعه اکثر کمپانیهای فوق بسیار قبلتر از رقبا، پیشنهاد تولید اینگونه کالاها را داده بودند که البته این پیشنهاد توسط تصمیمگیرندگان رد شده بود. او دو دلیل را برای توضیح این نادیده انگاری ارائه کرد که هر دوی این دلایل از اصول پذیرفتهشدهی مدیریت سنتی هستند. اولین دلیل این است که کمپانی میبایست رابطهی نزدیکی با مشتریان خود داشته باشد. با این فلسفه که با داشتن رابطهی نزدیک با مشتریان میتوان همواره از نیازهای آنان آگاه بود و کالای مدنظر آنان را تولید کرد. ایراد این تئوری این است که مشتریان نمیدانند که در آینده چه خواهند خواست. وظیفه مشتریان خرید کالای موجود است و نه پیشبینی آینده. بعلاوه، اکثر کالاهای تحولآفرین در بدو ورود از تکنولوژی کالاهای موجود برخوردار نیستند. درنتیجه اینگونه کالاها در ابتدا بازارهای بسیار محدودی شامل افراد با نیازهای خاص یا علاقهمند به امتحان کالاهای جدید را به خود اختصاص میدهند.
بهعنوانمثال، زمانی که دیسکهای درایور 5/3 اینچی ابتدا به بازار کامپیوتر عرضه شد دارای حجم کمتر و قیمت بیشتری نسبت به نمونههای 25/5 اینچی موجود در بازار بودند. پس چرا کسی میبایست آنها را خریداری میکرد؟ پذیرندگان اولیه این کالاها سازندگان لپتاپ بودند که برای آنها اندازه کوچک، مزیت رقابتی بزرگی بود و حجم کم، اهمیت چندانی نداشت. پس از آن درایورهای 5/2 و 8/1 اینچی وارد بازار شدند و در زمان نگارش این کتاب خود این درایورها در معرض خطر جایگزینی بهوسیلهی فلش درایوها بودهاند.
نویسنده کتاب معتقد است این مثال ما را به دلیل دوم چشمپوشی از تولید کالاهای تحولآفرین میرساند. دلیل دوم این است که معیارهای ارزشیابی عملکرد شرکتها با اینگونه نوآوریها همسو نیست. بهعنوانمثال تصور کنید که شما تولیدکنندهی دیسک درایورهای 5.25 اینچی هستید و سهامداران شما انتظار رشد سالانهی 10 تا 15 درصدی دارند. حال تیم تحقیقات و توسعهی شرکت ایدهی تولید درایورهای 3.5 اینچی را مطرح میکند. پس از بررسیهای دقیق درمییابید که با توجه به شاخص قیمت-عملکرد این محصول شما قادر نخواهید بود آن را به مشتریان کنونی بفروشید و این محصول بازاری بسیار محدود دارد که توسعهی آن بسیار گران خواهد بود. در مقابل، گزینه دیگری تحت عنوان بهبود وضعیت محصول فعلی شرکت و افزایش سطح قیمت-عملکرد آن پیش روست که همراستا با بازخور دریافتی از مشتریان کنونیتان هست و موجب سودآوری خواهد شد. طبیعی است که گزینهی دوم انتخاب خواهد شد و در طرح پیشنهادی بخش تحقیقات و توسعه سرمایهگذاری نخواهد شد؛ که این دقیقاً عکس گزینهای است که یکی از پیشتازان عرصهی تولیدات دیسکهای 5.25 اینچی تصمیم به انتخاب آن گرفت.
برای پیشگیری از ارتکاب چنین اشتباهاتی، کریستینسن سازمان ها را بر آن میدارد تا استراتژی خاصی برای در نظر داشتن تکنولوژیهای تحولآفرین اتخاذ کنند. او اصرار میدارد که هر شرکت میبایست:
قسمتی از بودجهی بخش تحقیقات-توسعه ی خود را به توسعهی محصولات تحولآفرین تخصیص دهد.
همواره بازار را برای یافتن آثار تکنولوژیهای تحول آفرین در حال ظهور موردبررسی قرار دهد.
آمادگی تبدیل استانداردهای مرتبط با اینگونه تکنولوژی هارا به محصولات یا خدمات را داشته باشد حتی اگر وضعیت کوتاهمدت کسبوکار بهخوبی شرایطی که چنین عملی انجام ندهد، نباشد.
همگام با این استراتژی، مدیریت بایستی این ریسک را که احتمال بالاتر شکست اینگونه تکنولوژیها بیشتر است را پذیرفته و بهجای تحمیل این کالاها و خدمات به مشتریان کنونی، بازار خاص آن ها را ایجاد کنند؛ و این نکته را مدنظر داشته باشند که روحیهی یافتن این تکنولوژی و نوآوری میبایست در فرهنگسازمانی وجود داشته باشد.
