عنوان مقاله ( فارسی): پیکره‌بندی اقدامات مدیریت منابع انسانی: مدل و آزمون همراستایی درونی
عنوان مقاله (انگلیسی): Configurations of human resource management practices: a model and test of internal fit
Verburg, P. M., Hartog, D. N., & Koopman, P. (2007). Configurations of human resource management practices: a model and test of internal fit. The International Journal of Human Resource Management 18(2): 184-208.
فهرست محتوا
خلاصه مقاله
بگین (1992، 1993) ساختار سازمانی را به عنوان عاملی کلیدی در شکل‌دهی مدیریت منابع انسانی مطرح کرد.
وی با بهره‌گیری از انواع ایده‌آل مینتزبرگ (Henry Mintzberg)، پیکره‌بندی منابع انسانی را با این ساختارها مرتبط کرد و چهار سیستم منابع انسانی ساده، ماشینی، ادهوکراتیک و حرفه‌ای را ارائه کرد اما ماهیت اقدامات منابع انسانی مرتبط با این چهار سیستم ایده‌آل را مشخص نکرد.
همچنین ابعادی که زیربنای این سیستم‌ها هستند همان ابعادی است که برای ساختارهای مینتزبرگ استفاده شده است که به نظر می‌رسد ضرورتاً نباید یکسان باشند. دو بعدی که زیرمجموعه مدل ما هستند شامل هدف خط‌مشی مدیریت منابع انسانی و سطح انعطافپذیری و قابلیت استخدام سازمان است.
منظور از هدف خط‌مشی مدیریت منابع انسانی آن است که مشخص کنیم آیا سازمان فلسفه تعهد (Commitment) دارد یا استراتژی سازگاری (Compliance) را انتخاب می‌کند؟
والتون (1985) سیستم‌های کاری سنتی را از سیستم‌های کاری با تعهد بالا تفکیک کرد. سیستم‌های سنتی با سرپرستی زیاد، مشاغل به طور محدود تعریف شده و بدون هیچ توسعه کارراهه‌ای مشخص می‌شدند؛ در مقابل در سیستم‌های کاری با تعهد بالا مشاغل به طور گسترده تعریف شده، برای یادگیری و رشد دغدغه داشته و تیم‌ها در ارزیابی عملکرد نقش دارند.
چهار سیستم منابع انسانی کدامند؟
مدل (معماری) لیپک و اسنل (1999، 2002) نیز شامل پیکره‌بندی تعهد محور و سازگاری محور است. در مدل آنها منابع انسانی زمانی که منحصربه فرد بودن و ارزش استراتژیک منابع انسانی پایین است، منابع انسانی سازگاری محور بوده و زمانی که هر دو بالاست منابع انسانی تعهد محور است.
منظور از سطح انعطافپذیری و قابلیت استخدام که سازمان برای آن تلاش می‌کند آن است که سازمان مسئولیت توسعه کارکنان و قابلیت استخدام آنها را بر عهده دارد یا خود افراد؟
در کارراهه سنتی، کارکنان امنیت شغلی و توسعه برنامه‌ریزی شده را دریافت و در ازای آن به سازمان وفادار می‌ماندند اما در قراردادهای در حال ظهور جدید، کارکنان یادگیری مستمر و قابلیت عرضه در بازار را با عملکرد مبادله می‌کنند.
آنها بر اساس این ابعاد چهار سیستم منابع انسانی را بر اساس جدول زیر تعریف کرد.
| هدف خط‌مشی منابع انسانی | قابلیت استخدام | |
| مسئولیت شرکت | مسئولیت افراد | |
| سازگاری | بوروکراتیک
* قواعد و رویه‌های بسیار * فرصت‌های اندک برای توسعه * واحد پرسنلی |
بازار
* قواعد و رویه‌های اندک * فرصت‌های اندک برای توسعه * مالک/بنیانگذار |
| تعهد | حرفه‌ای
* قواعد و رویه‌های بسیار * فرصت‌های بسیار برای توسعه * واحد (مطابق با واحد پرسنلی) |
انعطافپذیری
* قواعد و رویه‌های اندک * فرصت‌های بسیار برای توسعه * مدیران عملیاتی |
سیستم منابع انسانی بوروکراتیک
این سیستم مرتبط با بوروکراسی ماشینی مینتزبرگ است که در آن واحدهای بزرگ پرسنلی مسئولیت توسعه و اجرای رویه‌های رسمی را بر عهده دارند و چگونگی مدیریت نیروی کار را تجویز می‌کند.
در این سیستم وظایف کارکنان به طور محدود تعریف شده و مهارت‌های مورد نیاز اندک است. کارمندیابی و استخدام رسمی و نسبتا ساده بوده چرا که فرایند تولید اساسا شامل وظایف ساده و استاندارد شده است.
فرایندهای تولید استاندارد شده سیستم آموزش اجباری و رسمی با تاکید بر مهارت‌های فنی را ایجاب می‌کند. اگرچه امکان آموزش درونی وجود دارد اما فرصت‌های کلی برای ارتقا و توسعه محدود بوده و سازمان هزینه اندکی برای آموزش و توسعه کارکنان صرف می‌کند.
سیستم پاداش استاندارد شده و رسمی است. پاداش‌ها و ارزیابی‌های گروهی اندک بوده چراکه فرایند تولید به وظایفی مجزایی که به طور محدود تعریف شده شکسته شده است.
معیارهای عملکردی روشن و ارزیابی عملکرد شامل استفاده از فرم‌های ارزیابی استاندارد شده است. (مانند سیستم‌های منابع انسانی در بخش‌های صنعتی)
سیستم منابع انسانی حرفه‌ای
این سیستم با بورورکراسی حرفه‌ای مینتزبرگ در ارتباط است. واحد متمرکز پرسنلی مسئولیت سیاست‌گذاری را برعهده دارد اگرچه اجرا به صورت غیرمتمرکز است.
هدف کارمندیابی و انتخاب جذب گروهی منحصر به فرد از حرفه‌ای‌های با مهارت بالاست و اغلب غیرمتمرکز است. انتخاب از طریق مصاحبه و آموزش‌های روانشناحتی و کانون‌های ارزیابی انجام می‌شود.
برون سپاری به شرکت‌های تخصصی در این حوزه به ندرت انجام می‌شود. سازمان از فعالیت‌های توسعه و آموزش حمایت می‌کند. دوره‌های آموزش اجباری وجود ندارد یا بسیار محدود است.
ارائه فرصت‌های ارتقای کافی و ارتقای درونی از سوی سازمان از جمله اقدامات معمول است که از طریق سیستم‌های رسمی توسعه کارراهه مانند برنامه‌های توسعه مدیریت هدایت می‌شود.
اساساً به کارکنان از طریق دستمزد ثابت که به سیستم طبقه‌بندی مشاغل رسمی مرتبط است پاداش داده می‌شوند و سیستم‌های پاداش معمولا محدود هستند. ارزیابی عملکرد توسط سرپرستان و از طریق معیارهایی که واحد پرسنلی توسعه داده انجام می‌شود. (مانند بیمارستان‌ها و نهادهای پژوهشی)
سیستم منابع انسانی بازار
در این سیستم اغلب مالک/بنیانگذار کسب و کار مسئولیت تعیین خط مشی‌های استخدامی را به عهده دارد. تولید محوری به مهارت پایینی نیاز دارد. کارکنان با مهارت‌های پایین و اغلب موقتی معمولا به سادگی جذب شده و استخدام از طریق مصاحبه‌های غیررسمی با رئیس انجام می‌شود.
فرم تقاضای شغل یا آزمون‌های رسمی وجود ندارد. آموزش اجباری به منظور کسب مهارت‌های مورد نیاز می‌تواند مورد نیاز باشد اما چنین نیازهایی تعیین شده بوده و بر مبنای یک مورد تعریف می‌شوند.
به دلیل کوچک بودن سازمان فرصت‌های بسیار اندکی برای ارتقا وجود دارد. پاداش بر مبنای رویه‌های غیررسمی بوده و سیستم رسمی شرح شغل یا طبقه‌بندی مشاغل وجود ندارد.
ارزیابی عملکرد بر مبنای درک مدیر از عملکرد افراد بوده و اغلب بر اساس تحقق اهداف از پیش تعیین شده است. گاهی عملکرد گروهی نیز در ارزیابی‌ها مورد توجه قرار می‌گیرد (مانند کسب و کارهای کوچک یا استارت آپ در حوزه ساخت، رستوران و خدمات صنعتی)
سیستم منابع انسانی انعطاف‌پذیر
در این سیستم مسئولیت اجرای وظایف منابع انسانی به جای یک واحد بزرگ پرسنلی بر عهده مدیران عملیاتی است که با مشاوران منابع انسانی درون و بیرون سازمان پشتیبانی می‌شوند.
به جای توسعه دانش و مهارت‌های تخصصی که در وظایف به خوبی تعریف شده و با ثبات کاربرد دارد، نیاز است که کارکنان مهارت‌های گسترده‌ای داشته باشند که بتواند در وظایف متفاوت در زمان مورد نیاز مورد استفاده قرار گیرد.
کارمندیابی و انتخاب افراد تحصیل‌کرده و حرفه‌ای توانمند از جمله اقدامات اساسی منابع انسانی است. به همین منظور آزمون‌های روانشناختی، کانون‌های ارزیابی ابزارهای انتخاب هستند.
فعالیت‌های این حوزه اغلب به شرکت‌های متخصص برون‌سپاری می‌شود. سازمان فرصت‌هایی برای توسعه ارائه می‌کند اما کارکنان باید خود مسئولیت توسعه در حوزه معین را به عهده بگیرند. دوره‌های آموزش اجباری وجود ندارد و کارکنان به طور شخصی برای به روز بودن در حوزه خود مسئولیت دارند.
سازمان سیستم توسعه مدیریت رسمی نداشته اما فرصت‌های فراوانی برای ارتقا و توسعه وجود دارد. پاداش‌ها معمولا شامل حقوق پایه در ترکیب با برنامه‌های پرداخت بر مبنای عملکرد است. پاداش‌های فردی و گروهی هر دو می‌تواند استفاده شود. (مانند سیستم‌های منابع انسانی در حوزه‌های فناوری پیشرفته، تجارت بین‌المللی و خدمات حرفه‌ای)
نقش اقدامات منابع انسانی در نحوه رفتار کارکنان
نویسندگان مقاله، بر اساس دسته‌بندی‌های انجام‌شده، فرضیات زیر را مطرح کردند:
فرضیه اول: شرکت‌هایی که اقدامات منابع انسانی‌شان متناسب با هر یک از مجموعه‌های پیشنهادی است عملکرد بالاتری از شرکت‌هایی دارند که اقدامات منابع انسانی‌شان تناسبی با یکدیگر ندارد.
فرضیه دوم: کارکنان در سازمان‌هایی که منابع انسانی‌شان مجموعه‌های حرفه‌ای و انعطاف‌پذیر است نسبت به کارکنان سایر شرکت‌ها محتمل‌تر خواهد بود که وظایفی فراتر انجام دهند.
فرضیه سوم-الف: سازمان‌هایی که اقدامات منابع انسانی‌شان مشابه مجموعه بوروکراتیک یا بازار است سطوح بالاتری از ترک خدمت نسبت به سایر شرکت‌ها دارند.
فرضیه سوم-ب: سازمان‌هایی که اقدامات منابع انسانی‌شان مشابه مجموعه حرفه‌ای یا انعطافپذیری است سطوح پایین‌تری از ترک خدمت نسبت به سایر شرکت‌ها دارند.
فرضیه چهارم-الف: سازمان‌هایی که اقدامات منابع انسانی‌شان مشابه مجموعه بوروکراتیک است سطوح پایین‌تری از نوآوری نسبت به سایر شرکت‌ها دارند.
فرضیه چهارم-ب: سازمان‌هایی که اقدامات منابع انسانی‌شان مشابه مجموعه حرفه‌ای یا انعطافپذیری است سطوح بالاتری از نوآوری نسبت به سایر شرکت‌ها دارند.
مروی بر روش تحقیق مقاله پیکره‌بندی اقدامات مدیریت منابع انسانی
در ابتدا برای طراحی سنجه همراستایی بین اقدامات منابع انسانی و چهار مجموعه پیشنهادی، سنجه‌ای طراحی شد که حدود 30 شاخص داشت و مجموعه اقدامات مرتبط هر سیستم از این 30 شاخص بر اساس امتیازات احتمالی هر یک از آنها تعریف شد.
سپس حدود 76 شاخص (به این دلیل تعداد شاخص‌ها بیشتر از 30 بود که یافتن الگوی احتمالی در شاخص‌ها را برای ارزیاب مبهم سازد) به همراه توضیح کلی از چهار مجموعه به هشت خبره حوزه مدیریت و سازمان ارائه شد. از آنها خواسته شد تا مشخص کنند که هر شاخص چه میزان چهار مجموعه پیشنهادی را نشان می‌دهد (منعکس می‌کند). سپس این امتیازات با امتیازهای پیشنهادی مقایسه شد.
همچنین دو پرسشنامه برای 175 سازمان یکی برای مدیران منابع انسانی جهت سنجش اقدامات منابع انسانی موجود در سازمان و دیگری برای مدیرعامل جهت سنجش نوآوری و عملکرد سازمان ارسال شد.
یافته‌ها نشان می‌دهد کارکنان در سازمان‌هایی که اقدامات منابع انسانی‌شان مجموعه‌های حرفه‌ای و انعطافپذیری است نسبت به کارکنان سایر شرکت‌ها محتمل‌تر خواهد بود که وظایفی فراتر انجام دهند. سطوح پایین‌تری از ترک خدمت و سطوح بالاتری از نوآوری نسبت به سایر شرکت‌ها دارند.
برای مطالعه بیشتر
برای آشنایی با مقاله‌های مرتبط با این مقاله روی لینک زیر کلیک کنید:
مقاله‌های حوزه منابع انسانی در راچونه
از شما دعوت می‌کنیم برای مشاهده سخنرانی دکتر محمد ابویی اردکان، عضو هیئت علمی دانشکده مدیریت دانشگاه تهران، در کنفرانس مدیریت منابع انسانی، با موضوع «چارچوب جامع اسلوب‌های تفکر برای مدیریت در سازمان‌های امروزین» و همچنین سایر ویدیوهای آموزشی ما به صفحه آپارات راچونه سر بزنید:
