منابع انسانی

پیکره‌­بندی اقدامات مدیریت منابع انسانی: مدل و آزمون همراستایی درونی

عنوان مقاله ( فارسی): پیکره‌­بندی اقدامات مدیریت منابع انسانی: مدل و آزمون همراستایی درونی

عنوان مقاله (انگلیسی):  Configurations of human resource management practices: a model and test of internal fit

Verburg,  P. M., Hartog, D. N., & Koopman, P. (2007). Configurations of human resource management practices: a model and test of internal fit. The International Journal of Human Resource Management 18(2): 184-208.

 

خلاصه مقاله

بگین (1992، 1993) ساختار سازمانی را به عنوان عاملی کلیدی در شکل­‌دهی مدیریت منابع انسانی مطرح کرد.

وی با بهره‌گیری از انواع ایده‌­آل مینتزبرگ (Henry Mintzberg)، پیکره‌­بندی منابع انسانی را با این ساختارها مرتبط کرد و چهار سیستم منابع انسانی ساده، ماشینی، ادهوکراتیک و حرفه‌­ای را ارائه کرد اما ماهیت اقدامات منابع انسانی مرتبط با این چهار سیستم ایده‌­آل را مشخص نکرد.

همچنین ابعادی که زیربنای این سیستم‌­ها هستند همان ابعادی است که برای ساختارهای مینتزبرگ استفاده شده است که به نظر می‌رسد ضرورتاً نباید یکسان باشند. دو بعدی که زیرمجموعه مدل ما هستند شامل هدف خط­‌مشی مدیریت منابع انسانی و سطح انعطاف­‌پذیری و قابلیت استخدام سازمان است.

منظور از هدف خط­‌مشی مدیریت منابع انسانی آن است که مشخص کنیم آیا سازمان فلسفه تعهد (Commitment) دارد یا استراتژی سازگاری (Compliance) را انتخاب می‌­کند؟

والتون (1985) سیستم‌­های کاری سنتی را از سیستم‌­های کاری با تعهد بالا تفکیک کرد. سیستم‌­های سنتی با سرپرستی زیاد، مشاغل به طور محدود تعریف شده و بدون هیچ توسعه کارراهه‌­ای مشخص می‌­شدند؛ در مقابل در سیستم‌­های کاری با تعهد بالا مشاغل به طور گسترده تعریف شده، برای یادگیری و رشد دغدغه داشته و تیم‌­ها در ارزیابی عملکرد نقش دارند.

منابع انسانی

چهار سیستم منابع انسانی کدامند؟

مدل (معماری) لیپک و اسنل (1999، 2002) نیز شامل پیکره‌­بندی تعهد محور و سازگاری محور است. در مدل آنها منابع انسانی زمانی که منحصربه فرد بودن و ارزش استراتژیک منابع انسانی پایین است، منابع انسانی سازگاری محور بوده و زمانی که هر دو بالاست منابع انسانی تعهد محور است.

منظور از سطح انعطاف­‌‌پذیری و قابلیت استخدام که سازمان برای آن تلاش می‌­کند آن است که سازمان مسئولیت توسعه کارکنان و قابلیت استخدام آنها را بر عهده دارد یا خود افراد؟

در کارراهه سنتی، کارکنان امنیت شغلی و توسعه برنامه‌­ریزی شده را دریافت و در ازای آن به سازمان وفادار می‌­ماندند اما در قراردادهای در حال ظهور جدید، کارکنان یادگیری مستمر و قابلیت عرضه در بازار را با عملکرد مبادله می‌­کنند.

آن‌ها بر اساس این ابعاد چهار سیستم منابع انسانی را بر اساس جدول زیر تعریف کرد.

هدف خط­‌مشی منابع انسانی قابلیت استخدام
مسئولیت شرکت مسئولیت افراد
سازگاری بوروکراتیک

* قواعد و رویه­‌های بسیار

* فرصت‌­های اندک برای توسعه

* واحد پرسنلی

بازار

* قواعد و رویه‌­های اندک

* فرصت­‌های اندک برای توسعه

* مالک/بنیان‌گذار

تعهد حرفه‌­ای

* قواعد و رویه­‌های بسیار

* فرصت‌­های بسیار برای توسعه

* واحد (مطابق با واحد پرسنلی)

انعطاف­‌پذیری

* قواعد و رویه‌­های اندک

* فرصت­‌های بسیار برای توسعه

* مدیران عملیاتی

 

سیستم منابع انسانی بوروکراتیک

این سیستم مرتبط با بوروکراسی ماشینی مینتزبرگ است که در آن واحدهای بزرگ پرسنلی مسئولیت توسعه و اجرای رویه­‌های رسمی را بر عهده دارند و چگونگی مدیریت نیروی کار را تجویز می‌­کند.

در این سیستم وظایف کارکنان به طور محدود تعریف شده و مهارت‌­های مورد نیاز اندک است. کارمندیابی و استخدام رسمی و نسبتا ساده بوده چرا که فرایند تولید اساسا شامل وظایف ساده و استاندارد شده است.

فرایندهای تولید استاندارد شده سیستم آموزش اجباری و رسمی با تاکید بر مهارت‌­های فنی را ایجاب می­‌کند. اگرچه امکان آموزش درونی وجود دارد اما فرصت­‌های کلی برای ارتقا و توسعه محدود بوده و سازمان هزینه اندکی برای آموزش و توسعه کارکنان صرف می‌کند.

سیستم پاداش استاندارد شده و رسمی است. پاداش‌­ها و ارزیابی‌­های گروهی اندک بوده چراکه فرایند تولید به وظایفی مجزایی که به طور محدود تعریف شده شکسته شده است.

معیارهای عملکردی روشن و ارزیابی عملکرد شامل استفاده از فرم­‌های ارزیابی استاندارد شده است. (مانند سیستم­‌های منابع انسانی در بخش­‌های صنعتی)

سیستم منابع انسانی حرفه­‌ای

این سیستم با بورورکراسی حرفه‌­ای مینتزبرگ در ارتباط است. واحد متمرکز پرسنلی مسئولیت سیاست‌گذاری را برعهده دارد اگرچه اجرا به صورت غیرمتمرکز است.

هدف کارمندیابی و انتخاب جذب گروهی منحصر به فرد از حرفه­‌ای‌­های با مهارت بالاست و اغلب غیرمتمرکز است. انتخاب از طریق مصاحبه و آموزش‌­های روانشناحتی و کانون‌های ارزیابی انجام می‌­شود.

برون سپاری به شرکت‌های تخصصی در این حوزه به ندرت انجام می­‌شود. سازمان از فعالیت‌­های توسعه و آموزش حمایت می­‌کند. دوره­‌های آموزش اجباری وجود ندارد یا بسیار محدود است.

ارائه فرصت­‌های ارتقای کافی و ارتقای درونی از سوی سازمان از جمله اقدامات معمول است که از طریق سیستم­‌های رسمی توسعه کارراهه مانند برنامه­‌های توسعه مدیریت هدایت می­‌شود.

اساساً به کارکنان از طریق دستمزد ثابت که به سیستم طبقه­‌بندی مشاغل رسمی مرتبط است پاداش داده می‌­شوند و سیستم­‌های پاداش معمولا محدود هستند. ارزیابی عملکرد توسط سرپرستان و از طریق معیارهایی که واحد پرسنلی توسعه داده انجام می‌­شود. (مانند بیمارستان‌ها و نهادهای پژوهشی)

سیستم منابع انسانی بازار

در این سیستم اغلب مالک/بنیانگذار کسب و کار مسئولیت تعیین خط­ مشی­‌های استخدامی را به عهده دارد. تولید محوری به مهارت پایینی نیاز دارد. کارکنان با مهارت­‌های پایین و اغلب موقتی معمولا به سادگی جذب شده و استخدام از طریق مصاحبه­‌های غیررسمی با رئیس انجام می­‌شود.

فرم تقاضای شغل یا آزمون‌­های رسمی وجود ندارد. آموزش اجباری به منظور کسب مهارت‌­های مورد نیاز می‌­تواند مورد نیاز باشد اما چنین نیازهایی تعیین شده بوده و بر مبنای یک مورد تعریف می‌­شوند.

به دلیل کوچک بودن سازمان فرصت­‌های بسیار اندکی برای ارتقا وجود دارد. پاداش بر مبنای رویه‌­های غیررسمی بوده و سیستم رسمی شرح شغل یا طبقه‌­بندی مشاغل وجود ندارد.

ارزیابی عملکرد بر مبنای درک مدیر از عملکرد افراد بوده و اغلب بر اساس تحقق اهداف از پیش تعیین شده است. گاهی عملکرد گروهی نیز در ارزیابی­‌ها مورد توجه قرار می­‌گیرد (مانند کسب و کارهای کوچک یا استارت آپ در حوزه ساخت، رستوران و خدمات صنعتی)

سیستم منابع انسانی انعطاف­‌پذیر

در این سیستم مسئولیت اجرای وظایف منابع انسانی به جای یک واحد بزرگ پرسنلی بر عهده مدیران عملیاتی است که با مشاوران منابع انسانی درون و بیرون سازمان پشتیبانی می‌­شوند.

به جای توسعه دانش و مهارت‌­های تخصصی که در وظایف به خوبی تعریف شده و با ثبات کاربرد دارد، نیاز است که کارکنان مهارت‌های گسترده­‌ای داشته باشند که بتواند در وظایف متفاوت در زمان مورد نیاز مورد استفاده قرار گیرد.

کارمندیابی و انتخاب افراد تحصیل‌کرده و حرفه‌­ای توانمند از جمله اقدامات اساسی منابع انسانی است. به همین منظور آزمون‌­های روانشناختی، کانون­‌های ارزیابی ابزارهای انتخاب هستند.

فعالیت‌های این حوزه اغلب به شرکت­‌های متخصص برون‌سپاری می‌­شود. سازمان فرصت‌­هایی برای توسعه ارائه می‌­کند اما کارکنان باید خود مسئولیت توسعه در حوزه معین را به عهده بگیرند. دوره­‌های آموزش اجباری وجود ندارد و کارکنان به طور شخصی برای به روز بودن در حوزه خود مسئولیت دارند.

سازمان سیستم توسعه مدیریت رسمی نداشته اما فرصت­‌های فراوانی برای ارتقا و توسعه وجود دارد. پاداش‌­ها معمولا شامل حقوق پایه در ترکیب با برنامه­‌های پرداخت بر مبنای عملکرد است. پاداش‌های فردی و گروهی هر دو می­‌تواند استفاده شود. (مانند سیستم‌های منابع انسانی در حوزه­‌های فناوری پیشرفته، تجارت بین‌­المللی و خدمات حرفه­‌ای)

منابع انسانی

نقش اقدامات منابع انسانی در نحوه رفتار کارکنان

نویسندگان مقاله، بر اساس دسته‌بندی‌های انجام‌شده، فرضیات زیر را مطرح کردند:

فرضیه اول: شرکت­‌هایی که اقدامات منابع انسانی‌شان متناسب با هر یک از مجموعه­‌های پیشنهادی است عملکرد بالاتری از شرکت‌هایی دارند که اقدامات منابع انسانی‌­شان تناسبی با یکدیگر ندارد.

فرضیه دوم: کارکنان در سازمان‌­هایی که منابع انسانی‌­شان مجموعه‌­های حرفه‌­ای و انعطاف‌­پذیر است نسبت به کارکنان سایر شرکت­‌ها محتمل‌­تر خواهد بود که وظایفی فراتر انجام دهند.

فرضیه سوم-الف: سازمان‌­هایی که اقدامات منابع انسانی‌شان مشابه مجموعه بوروکراتیک یا بازار است سطوح بالاتری از ترک خدمت نسبت به سایر شرکت‌­ها دارند.

فرضیه سوم-ب: سازمان­‌هایی که اقدامات منابع انسانی‌شان مشابه مجموعه حرفه­‌ای یا انعطاف­‌پذیری است سطوح پایین‌­تری از ترک خدمت نسبت به سایر شرکت‌­ها دارند.

فرضیه چهارم-الف: سازمان­‌هایی که اقدامات منابع انسانی‌شان مشابه مجموعه بوروکراتیک است سطوح پایین‌­تری از نوآوری نسبت به سایر شرکت‌­ها دارند.

فرضیه چهارم-ب: سازمان­‌هایی که اقدامات منابع انسانی‌شان مشابه مجموعه حرفه‌­ای یا انعطاف­‌پذیری است سطوح بالاتری از نوآوری نسبت به سایر شرکت‌­ها دارند.

روش تحقیق

مروی بر روش تحقیق مقاله پیکره‌­بندی اقدامات مدیریت منابع انسانی

در ابتدا برای طراحی سنجه­ همراستایی بین اقدامات منابع انسانی و چهار مجموعه پیشنهادی، سنجه­­‌ای طراحی شد که حدود 30 شاخص داشت و مجموعه اقدامات مرتبط هر سیستم از این 30 شاخص بر اساس امتیازات احتمالی هر یک از آنها تعریف شد.

سپس حدود 76 شاخص (به این دلیل تعداد شاخص‌ها بیشتر از 30 بود که یافتن الگوی احتمالی در شاخص‌­ها را برای ارزیاب مبهم سازد) به همراه توضیح کلی از چهار مجموعه به هشت خبره حوزه مدیریت و سازمان ارائه شد. از آنها خواسته شد تا مشخص کنند که هر شاخص چه میزان چهار مجموعه پیشنهادی را نشان می‌­دهد (منعکس می­‌کند). سپس این امتیازات با امتیازهای پیشنهادی مقایسه شد.

همچنین دو پرسشنامه برای 175 سازمان یکی برای مدیران منابع انسانی جهت سنجش اقدامات منابع انسانی موجود در سازمان و دیگری برای مدیرعامل جهت سنجش نوآوری و عملکرد سازمان ارسال شد.

یافته­‌ها نشان می‌­دهد کارکنان در سازمان‌­هایی که اقدامات منابع انسانی‌­شان مجموعه­‌های حرفه‌­ای و انعطاف‌­پذیری است نسبت به کارکنان سایر شرکت‌­ها محتمل‌­تر خواهد بود که وظایفی فراتر انجام دهند. سطوح پایین­‌تری از ترک خدمت و سطوح بالاتری از نوآوری نسبت به سایر شرکت­‌ها دارند.

 

برای مطالعه بیشتر

برای آشنایی با مقاله‌های مرتبط با این مقاله روی لینک زیر کلیک کنید:

مقاله‌های حوزه منابع انسانی در راچونه

از شما دعوت می‌کنیم برای مشاهده سخنرانی دکتر محمد ابویی اردکان، عضو هیئت علمی دانشکده مدیریت دانشگاه تهران، در کنفرانس مدیریت منابع انسانی، با موضوع «چارچوب جامع اسلوب‌های تفکر برای مدیریت در سازمان‌های امروزین» و همچنین سایر ویدیوهای آموزشی ما به صفحه آپارات راچونه سر بزنید:

صفحه آپارات راچونه

 

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

این پست را منتشر کنید

پست‌های دیگر

جستارهایی در مدیریت

جستارهایی در مدیریت

کتاب «جستارهایی در مدیریت» شامل مقالاتی از پژوهشگران هاروارد است که حول محور موضوعات مهم رشته مدیریت مانند مدیریت بحران، تصمیم‌‏گیرى در شرایط دشوار، یادگیرى سازمانى، مدیریت منابع انسانى، مدیریت فناورى و مدیریت دانش نوشته شده‌اند.