استراتژی سازمان و سطح سازمانی به عنوان تعیین کننده های اقدامات منابع انسانی

عنوان مقاله ( فارسی): استراتژی سازمان و سطح سازمانی به عنوان تعیین ­کننده ­های اقدامات منابع انسانی

عنوان مقاله (انگلیسی): Strategy and Organization Level as Determinants of Human Resource Management

Shuler, Randall, and Susan E. Jackson. 1987.  Strategy and Organization Level as Determinants of Human Resource Management. Human Resource Planning 10(3): 125-141

تلخیص: نغمه عبادی 

خلاصه مقاله:

فرض شولر آن است که اجرای موفق استراتژی‌های متفاوت نیازمند تفاوت در نقش ­های کارکنان است که این امر نیز نیازمند آن است که کارکنان ویژگی­های متفاوتی را از خود نشان دهند. این مقاله به بررسی تأثیر استراتژی سازمان و مراحل رشد سازمان بر تعریف اقدامات منابع انسانی می ­پردازد.

ادبیات پژوهش این فرض را دارد که استراتژی سازمان با تغییر در مراحل رشد آن تغییر می ­کند:

* مرحله رشد: در این مرحله چون سازمان به تبدیل ایده ­ها به محصولات قابل‌عرضه نیاز دارد، به هزینه نیروی کار در بازار اولویت کمی داده می ­شود. چون مهارت­ها در این مرحله برای سازمان اهمیت بالایی دارد و منابع درونی که دارای مهارت­ های لازم باشند وجود ندارد، درنتیجه جذب و حفظ افراد بااستعداد ضروری است. چون نرخ دستمزد در چنین شرایطی بالاست (وابسته به سودآوری شرکت و مهارت کارکنان)، این احتمال وجود دارد که شرکت­ها به‌جای نرخ دستمزد بالا افراد بااستعداد را از طریق تمایز خودشان با رقبا جذب کنند. چنین تمایزی را از طریق نوآوری، اقدامات منابع انسانی غیر سنتی شامل امنیت شغلی، مشارکت بالای کارکنان در تصمیمات ایجاد می ­کنند.

* مرحله بلوغ: در این مرحله دیگر جذب افراد بامهارت بالا اولویت بالایی ندارد. در این مرحله شرکت ­ها بازار نیروی کار درونی گسترده ­ای دارند و برنامه­های آموزش و توسع ه­ای گسترده ­ای وجود دارد. بنابراین آنها باید سیستم ­های پرداختی را طراحی کنند که به‌جای جذب بر حفظ افراد مستعد تمرکز کند. در این شرایط دستمزدها کمتر وابسته به سودآوری شرکت و مهارت کارکنان بوده و بیشتر براساس طبقه­ بندی مشاغل و هزینه زندگی است. مشاغل نیز به‌طور محدود تعریف‌شده و مشارکت کارکنان هم محدود  است.

* مرحله افول: در این مرحله  تعداد بسیار زیادی نیروی کار وجود دارد که اگرچه بسیاری از این افراد شایسته هستند اما باید از سازمان جدا شوند. بنابراین داده­ های ارزیابی عملکرد برای تصمیم­ گیری در مورد اینکه چه افرادی کمک کمتری به بقای سازمان می­ کنند، ضروری است.

شولر (1987) علاوه بر مراحل رشد سازمان، براساس سه نوع استراتژی گرستین و ریزمن[1] (1983) اقدامات منابع انسانی مرتبط با هر یک از آن‌ها را موردبررسی قرارداد.

* استراتژی رشد پویا[2]: ریس ک­پذیری در پروژه ­ها نسبتاً اندک است. از آنجایی‌که نیاز به کنترل و ساختار بیشتر برای عملیات همواره در حال گسترش وجود دارد مکتوب نمودن خط­ مشی ­ها و رویه ­ها آغاز می‌شود.

* استراتژی کسب سود[3]: تمرکز در این استراتژی بر حفظ سطح سود موجود است. تلاش برای کاهش نسبتاً کم‌هزینه و اخراج نسبتاً اندک کارکنان ممکن رخ دهد. ساختارها و سیستم ­های کنترلی در کنار مجموعه گسترده ­ای از خط­ مشی­ ها و رویه ­ها توسعه پیدا می­ کند.

* استراتژی بازگشت سود[4]: تمرکز بر حفظ عملیات است. اگرچه تلاش برای کاهش هزینه و کاهش نیروی کار شکل می ­گیرد، اما در واقع این تلاش­ ها برنامه ­های کوتاه­ مدتی برای بقای بلندمدت هستند. روحیه (دلگرمی) کارکنان ممکن است تا حدی کاهش پیدا کند.

استراتژی سازمان ویژگی ­های کارکنان اقدامات منابع انسانی
استراتژی رشد پویا کارکنان منعطف و انطباق پذیر، وظیفه محور، دارای نگرش بلندمدت، خلاق

 

  • اقدامات منابع انسانی امکان مشارکت کارکنان در تصمیماتی که شغل و شرایط شغلی آنها را متأثر می­ سازد، فراهم می ­کند.
  • از آنجایی‌که عملیات جدید بوده و در حال شکل ­گیری است، مشخص کردن مشاغل و کارراهه دشوار است.
  •  ارزیابی عملکرد بیشتر برای اهداف توسعه ­ای استفاده می­ شود تا ارزیابی، و معیارهای فردی و گروهی مورد استفاده قرار می ­گیرند.
  • میزانی امنیت شغلی برای کارکنان فراهم می ­شود.
  • از آنجایی‌که کارهای زیادی برای انجام دادن در کوتاه‌مدت وجود دارد، آموزش کمتری صورت می ­گیرد و آنچه آموزش داده می ­شود بر نیازهای آینده تمرکز ندارد.
استراتژی کسب سود

کارکنان بر تولید میزان بالایی از خروجی تمرکز دارند، جهت­ گیری کوتاه‌مدت داشته و با رفتارهای کم ریسک و به‌شدت تکراری احساس راحتی بیشتری دارند.

  • اقدامات منابع انسانی آزادی عمل و مشارکت کارکنان در تصمیمات شغلی را محدود می­ کنند و نگرش کوتاه‌مدت دارند.
  • کارکنان آگاهی زیادی از آنچه انجام می ­دهند دارند و تأکید بیشتری بر معیارهای ارزیابی عملکرد فردی وجود دارد تا گروهی.
  • کارراهه و مسیر ارتقاء شغلی نسبتاً گسترده هستند و به جهت کاهش جابجایی و حفظ کارکنان کلیدی برابری درونی و هزینه ­ها افزایش می ­یابد.
  • آموزش­ها آینده محور هستند.
استراتژی بازگشت سود

سازمان­ها به کارکنانی نیاز دارند که هویت‌سازمانی بالایی دارند، در فعالیت­ های کوتاه‌مدت برای منافع بلندمدت درگیر می­ شوند، تمایل دارند انطباق پذیر بوده و همکاری نزدیک با دیگران داشته باشند.

  • اقدامات مدیریت منابع انسانی بر رسمیت و مشارکت نسبتاً اندک کارکنان تأکید دارد. شرح شغل ­ها به‌صورت روشن نوشته می­ شود تا انجام دقیق آنچه مورد نیاز است را تضمین نماید.
  • در مقابل ارزیابی عملکرد رسمی خواهند شد زیرا نتایج ممکن است در جهت تعدیل نیروی کار به‌صورت منصفانه و قانونی مورداستفاده قرار گیرد.
  • سطوح پرداخت پایین است اما ممکن است به‌منظور حفظ کارکنان و ایجاد انگیزه در آنان، به آنان سهام ارائه شود.
  • آموزش بر نیازهای کوتاه‌مدت تمرکز خواهد داشت.

در نهایت پژوهشگران معتقدند که علاوه بر چرخه حیات سازمان و استراتژی آن، سطوح مختلف سازمان نیازمند اقدامات منابع انسانی متفاوتی هستند. در واقع سازمان­ ها تلاش می کنند تا بخش محوری خود را تا جای ممکن در برابر عدم اطمینان­ های محیط خارجی محافظت کنند. اکثر اعضای محوری سازمان، کارکنان تولیدکننده یا ارائه‌دهنده محصول و خدمت هستند (کارکنان غیر مدیریتی). در چنین شرایطی سازمان­ها نخست، تأثیر محیط بر کارکنان غیر مدیریتی را حداقل می ­کنند و دوم این کارکنان را از تأثیر تلاش­ های سازمان (استراتژی­ ها) در مواجهه با محیط محفوظ می­ دارند. هر چه چنین کارکنان (مدیریتی و غیر مدیریتی) از محور دورتر می ­شوند به‌طور معنادارتری از استراتژی سازمان تأثیر می ­پذیرند. بر این اساس این فرضیه مطرح می ­شود که کارکنان سطوح مختلف نیازمند اقدامات منابع انسانی متفاوتی هستند.

پژوهشگران با بررسی 304 سازمان دریافتند که بین استراتژی و مراحل رشد سازمان (استراتژی رشد در مرحله رشد، استراتژی کسب سود در مرحله بلوغ و استراتژی بازگشت در مرحله افول) ارتباط بالایی وجود دارد. همچنین یافته ­ها نشان می ­دهد سطوح سازمانی نیازمند اقدامات منابع انسانی متفاوتی هستند. به‌عنوان نمونه ارزیابی عملکرد گروهی در سطوح بالای سازمان بیشتر کاربرد دارد یا تمایل برای مشارکت در نوشتن شرح شغل در سطوح بالای سازمان بیشتر است.

[1]. Gerstein & Reisman

[2]. Dynamic growth

[3]. Extract Profit

[4]. Turnaround

این پست را منتشر کنید

اشتراک گذاری در twitter
اشتراک گذاری در linkedin
اشتراک گذاری در email
اشتراک گذاری در telegram

پست‌های دیگر