شرکت‌کنندگان در این کارگاه آموزشی با اصول تفکر طراحی و اصول طراحی محصول آشنا می‌شوند و با طراحی یک محصول، تفکر طراحی را در عمل تمرین می‌کنند.

مدرس کارگاه تفکر طراحی

سرکار خانم زهرا واحد، هم‌بنیانگذار راچونه و مدرس حوزه تفکر مدرس این کارگاه آموزشی خواهد بود.

نحوه ثبت‌نام در کارگاه تفکر طراحی

این کارگاه به صورت رایگان و حضوری برگزار می‌شود. علاقه‌مندان به حضور در این کارگاه آموزشی می‌توانند از لینک زیر فرم ثبت‌نام را تکمیل کنند و در فهرست متقاضیان شرکت در کارگاه تفکر طراحی قرار بگیرند.

لطفا فرم ثبت‌نام را از اینجا تکمیل کنید.

زمان و مکان برگزاری کارگاه

کارگاه «مقدمه‌ای بر تفکر طراحی؛ ویژه مدیران منابع انسانی» روزهای شنبه و یکشنبه، 28 و 29 بهمن ماه 1402، از ساعت 14 الی 18 برگزار خواهد شد.

محل برگزاری کارگاه: تهران، میدان ونک، خیابان ملاصدرا، خیابان شیرازی جنوبی، خیابان استاد محمدامین قانعی راد (سهیل سابق)، شماره ۹، مرکز تحقیقات سیاست علمی کشور

کارگاه «مقدمه‌ای بر تفکر طراحی؛ ویژه مدیران منابع انسانی» با مشارکت گروه راچونه، HRbox، مرکز تحقیقات سیاست علمی کشور و انجمن علمی آموزش و توسعه منابع انسانی ایران برگزار می‌شود.

The post شروع ثبت‌نام کارگاه رایگان «تفکر طراحی ویژه مدیران منابع انسانی» appeared first on راچونه.

عنوان مقاله (انگلیسی):  Configurations of human resource management practices: a model and test of internal fit

Verburg,  P. M., Hartog, D. N., & Koopman, P. (2007). Configurations of human resource management practices: a model and test of internal fit. The International Journal of Human Resource Management 18(2): 184-208.

خلاصه مقاله

بگین (1992، 1993) ساختار سازمانی را به عنوان عاملی کلیدی در شکل­‌دهی مدیریت منابع انسانی مطرح کرد.

وی با بهره‌گیری از انواع ایده‌­آل مینتزبرگ (Henry Mintzberg)، پیکره‌­بندی منابع انسانی را با این ساختارها مرتبط کرد و چهار سیستم منابع انسانی ساده، ماشینی، ادهوکراتیک و حرفه‌­ای را ارائه کرد اما ماهیت اقدامات منابع انسانی مرتبط با این چهار سیستم ایده‌­آل را مشخص نکرد.

همچنین ابعادی که زیربنای این سیستم‌­ها هستند همان ابعادی است که برای ساختارهای مینتزبرگ استفاده شده است که به نظر می‌رسد ضرورتاً نباید یکسان باشند. دو بعدی که زیرمجموعه مدل ما هستند شامل هدف خط­‌مشی مدیریت منابع انسانی و سطح انعطاف­‌پذیری و قابلیت استخدام سازمان است.

منظور از هدف خط­‌مشی مدیریت منابع انسانی آن است که مشخص کنیم آیا سازمان فلسفه تعهد (Commitment) دارد یا استراتژی سازگاری (Compliance) را انتخاب می‌­کند؟

والتون (1985) سیستم‌­های کاری سنتی را از سیستم‌­های کاری با تعهد بالا تفکیک کرد. سیستم‌­های سنتی با سرپرستی زیاد، مشاغل به طور محدود تعریف شده و بدون هیچ توسعه کارراهه‌­ای مشخص می‌­شدند؛ در مقابل در سیستم‌­های کاری با تعهد بالا مشاغل به طور گسترده تعریف شده، برای یادگیری و رشد دغدغه داشته و تیم‌­ها در ارزیابی عملکرد نقش دارند.

چهار سیستم منابع انسانی کدامند؟

مدل (معماری) لیپک و اسنل (1999، 2002) نیز شامل پیکره‌­بندی تعهد محور و سازگاری محور است. در مدل آنها منابع انسانی زمانی که منحصربه فرد بودن و ارزش استراتژیک منابع انسانی پایین است، منابع انسانی سازگاری محور بوده و زمانی که هر دو بالاست منابع انسانی تعهد محور است.

منظور از سطح انعطاف­‌‌پذیری و قابلیت استخدام که سازمان برای آن تلاش می‌­کند آن است که سازمان مسئولیت توسعه کارکنان و قابلیت استخدام آنها را بر عهده دارد یا خود افراد؟

در کارراهه سنتی، کارکنان امنیت شغلی و توسعه برنامه‌­ریزی شده را دریافت و در ازای آن به سازمان وفادار می‌­ماندند اما در قراردادهای در حال ظهور جدید، کارکنان یادگیری مستمر و قابلیت عرضه در بازار را با عملکرد مبادله می‌­کنند.

آن‌ها بر اساس این ابعاد چهار سیستم منابع انسانی را بر اساس جدول زیر تعریف کرد.

سیستم منابع انسانی بوروکراتیک

این سیستم مرتبط با بوروکراسی ماشینی مینتزبرگ است که در آن واحدهای بزرگ پرسنلی مسئولیت توسعه و اجرای رویه­‌های رسمی را بر عهده دارند و چگونگی مدیریت نیروی کار را تجویز می‌­کند.

در این سیستم وظایف کارکنان به طور محدود تعریف شده و مهارت‌­های مورد نیاز اندک است. کارمندیابی و استخدام رسمی و نسبتا ساده بوده چرا که فرایند تولید اساسا شامل وظایف ساده و استاندارد شده است.

فرایندهای تولید استاندارد شده سیستم آموزش اجباری و رسمی با تاکید بر مهارت‌­های فنی را ایجاب می­‌کند. اگرچه امکان آموزش درونی وجود دارد اما فرصت­‌های کلی برای ارتقا و توسعه محدود بوده و سازمان هزینه اندکی برای آموزش و توسعه کارکنان صرف می‌کند.

سیستم پاداش استاندارد شده و رسمی است. پاداش‌­ها و ارزیابی‌­های گروهی اندک بوده چراکه فرایند تولید به وظایفی مجزایی که به طور محدود تعریف شده شکسته شده است.

معیارهای عملکردی روشن و ارزیابی عملکرد شامل استفاده از فرم­‌های ارزیابی استاندارد شده است. (مانند سیستم­‌های منابع انسانی در بخش­‌های صنعتی)

سیستم منابع انسانی حرفه­‌ای

این سیستم با بورورکراسی حرفه‌­ای مینتزبرگ در ارتباط است. واحد متمرکز پرسنلی مسئولیت سیاست‌گذاری را برعهده دارد اگرچه اجرا به صورت غیرمتمرکز است.

هدف کارمندیابی و انتخاب جذب گروهی منحصر به فرد از حرفه­‌ای‌­های با مهارت بالاست و اغلب غیرمتمرکز است. انتخاب از طریق مصاحبه و آموزش‌­های روانشناحتی و کانون‌های ارزیابی انجام می‌­شود.

برون سپاری به شرکت‌های تخصصی در این حوزه به ندرت انجام می­‌شود. سازمان از فعالیت‌­های توسعه و آموزش حمایت می­‌کند. دوره­‌های آموزش اجباری وجود ندارد یا بسیار محدود است.

ارائه فرصت­‌های ارتقای کافی و ارتقای درونی از سوی سازمان از جمله اقدامات معمول است که از طریق سیستم­‌های رسمی توسعه کارراهه مانند برنامه­‌های توسعه مدیریت هدایت می­‌شود.

اساساً به کارکنان از طریق دستمزد ثابت که به سیستم طبقه­‌بندی مشاغل رسمی مرتبط است پاداش داده می‌­شوند و سیستم­‌های پاداش معمولا محدود هستند. ارزیابی عملکرد توسط سرپرستان و از طریق معیارهایی که واحد پرسنلی توسعه داده انجام می‌­شود. (مانند بیمارستان‌ها و نهادهای پژوهشی)

سیستم منابع انسانی بازار

در این سیستم اغلب مالک/بنیانگذار کسب و کار مسئولیت تعیین خط­ مشی­‌های استخدامی را به عهده دارد. تولید محوری به مهارت پایینی نیاز دارد. کارکنان با مهارت­‌های پایین و اغلب موقتی معمولا به سادگی جذب شده و استخدام از طریق مصاحبه­‌های غیررسمی با رئیس انجام می­‌شود.

فرم تقاضای شغل یا آزمون‌­های رسمی وجود ندارد. آموزش اجباری به منظور کسب مهارت‌­های مورد نیاز می‌­تواند مورد نیاز باشد اما چنین نیازهایی تعیین شده بوده و بر مبنای یک مورد تعریف می‌­شوند.

به دلیل کوچک بودن سازمان فرصت­‌های بسیار اندکی برای ارتقا وجود دارد. پاداش بر مبنای رویه‌­های غیررسمی بوده و سیستم رسمی شرح شغل یا طبقه‌­بندی مشاغل وجود ندارد.

ارزیابی عملکرد بر مبنای درک مدیر از عملکرد افراد بوده و اغلب بر اساس تحقق اهداف از پیش تعیین شده است. گاهی عملکرد گروهی نیز در ارزیابی­‌ها مورد توجه قرار می­‌گیرد (مانند کسب و کارهای کوچک یا استارت آپ در حوزه ساخت، رستوران و خدمات صنعتی)

سیستم منابع انسانی انعطاف­‌پذیر

در این سیستم مسئولیت اجرای وظایف منابع انسانی به جای یک واحد بزرگ پرسنلی بر عهده مدیران عملیاتی است که با مشاوران منابع انسانی درون و بیرون سازمان پشتیبانی می‌­شوند.

به جای توسعه دانش و مهارت‌­های تخصصی که در وظایف به خوبی تعریف شده و با ثبات کاربرد دارد، نیاز است که کارکنان مهارت‌های گسترده­‌ای داشته باشند که بتواند در وظایف متفاوت در زمان مورد نیاز مورد استفاده قرار گیرد.

کارمندیابی و انتخاب افراد تحصیل‌کرده و حرفه‌­ای توانمند از جمله اقدامات اساسی منابع انسانی است. به همین منظور آزمون‌­های روانشناختی، کانون­‌های ارزیابی ابزارهای انتخاب هستند.

فعالیت‌های این حوزه اغلب به شرکت­‌های متخصص برون‌سپاری می‌­شود. سازمان فرصت‌­هایی برای توسعه ارائه می‌­کند اما کارکنان باید خود مسئولیت توسعه در حوزه معین را به عهده بگیرند. دوره­‌های آموزش اجباری وجود ندارد و کارکنان به طور شخصی برای به روز بودن در حوزه خود مسئولیت دارند.

سازمان سیستم توسعه مدیریت رسمی نداشته اما فرصت­‌های فراوانی برای ارتقا و توسعه وجود دارد. پاداش‌­ها معمولا شامل حقوق پایه در ترکیب با برنامه­‌های پرداخت بر مبنای عملکرد است. پاداش‌های فردی و گروهی هر دو می­‌تواند استفاده شود. (مانند سیستم‌های منابع انسانی در حوزه­‌های فناوری پیشرفته، تجارت بین‌­المللی و خدمات حرفه­‌ای)

نقش اقدامات منابع انسانی در نحوه رفتار کارکنان

نویسندگان مقاله، بر اساس دسته‌بندی‌های انجام‌شده، فرضیات زیر را مطرح کردند:

فرضیه اول: شرکت­‌هایی که اقدامات منابع انسانی‌شان متناسب با هر یک از مجموعه­‌های پیشنهادی است عملکرد بالاتری از شرکت‌هایی دارند که اقدامات منابع انسانی‌­شان تناسبی با یکدیگر ندارد.

فرضیه دوم: کارکنان در سازمان‌­هایی که منابع انسانی‌­شان مجموعه‌­های حرفه‌­ای و انعطاف‌­پذیر است نسبت به کارکنان سایر شرکت­‌ها محتمل‌­تر خواهد بود که وظایفی فراتر انجام دهند.

فرضیه سوم-الف: سازمان‌­هایی که اقدامات منابع انسانی‌شان مشابه مجموعه بوروکراتیک یا بازار است سطوح بالاتری از ترک خدمت نسبت به سایر شرکت‌­ها دارند.

فرضیه سوم-ب: سازمان­‌هایی که اقدامات منابع انسانی‌شان مشابه مجموعه حرفه­‌ای یا انعطاف­‌پذیری است سطوح پایین‌­تری از ترک خدمت نسبت به سایر شرکت‌­ها دارند.

فرضیه چهارم-الف: سازمان­‌هایی که اقدامات منابع انسانی‌شان مشابه مجموعه بوروکراتیک است سطوح پایین‌­تری از نوآوری نسبت به سایر شرکت‌­ها دارند.

فرضیه چهارم-ب: سازمان­‌هایی که اقدامات منابع انسانی‌شان مشابه مجموعه حرفه‌­ای یا انعطاف­‌پذیری است سطوح بالاتری از نوآوری نسبت به سایر شرکت‌­ها دارند.

مروی بر روش تحقیق مقاله پیکره‌­بندی اقدامات مدیریت منابع انسانی

در ابتدا برای طراحی سنجه­ همراستایی بین اقدامات منابع انسانی و چهار مجموعه پیشنهادی، سنجه­­‌ای طراحی شد که حدود 30 شاخص داشت و مجموعه اقدامات مرتبط هر سیستم از این 30 شاخص بر اساس امتیازات احتمالی هر یک از آنها تعریف شد.

سپس حدود 76 شاخص (به این دلیل تعداد شاخص‌ها بیشتر از 30 بود که یافتن الگوی احتمالی در شاخص‌­ها را برای ارزیاب مبهم سازد) به همراه توضیح کلی از چهار مجموعه به هشت خبره حوزه مدیریت و سازمان ارائه شد. از آنها خواسته شد تا مشخص کنند که هر شاخص چه میزان چهار مجموعه پیشنهادی را نشان می‌­دهد (منعکس می­‌کند). سپس این امتیازات با امتیازهای پیشنهادی مقایسه شد.

همچنین دو پرسشنامه برای 175 سازمان یکی برای مدیران منابع انسانی جهت سنجش اقدامات منابع انسانی موجود در سازمان و دیگری برای مدیرعامل جهت سنجش نوآوری و عملکرد سازمان ارسال شد.

یافته­‌ها نشان می‌­دهد کارکنان در سازمان‌­هایی که اقدامات منابع انسانی‌­شان مجموعه­‌های حرفه‌­ای و انعطاف‌­پذیری است نسبت به کارکنان سایر شرکت‌­ها محتمل‌­تر خواهد بود که وظایفی فراتر انجام دهند. سطوح پایین­‌تری از ترک خدمت و سطوح بالاتری از نوآوری نسبت به سایر شرکت­‌ها دارند.

برای مطالعه بیشتر

برای آشنایی با مقاله‌های مرتبط با این مقاله روی لینک زیر کلیک کنید:

مقاله‌های حوزه منابع انسانی در راچونه

از شما دعوت می‌کنیم برای مشاهده سخنرانی دکتر محمد ابویی اردکان، عضو هیئت علمی دانشکده مدیریت دانشگاه تهران، در کنفرانس مدیریت منابع انسانی، با موضوع «چارچوب جامع اسلوب‌های تفکر برای مدیریت در سازمان‌های امروزین» و همچنین سایر ویدیوهای آموزشی ما به صفحه آپارات راچونه سر بزنید:

صفحه آپارات راچونه

The post پیکره‌­بندی اقدامات مدیریت منابع انسانی: مدل و آزمون همراستایی درونی appeared first on راچونه.

عنوان مقاله (انگلیسی):  Is double fit a sufficient condition for SHRM success?

Carbonell, N. G., Alcazer, F. M., & Gardey, G. S. (2015). Is double fit a sufficient condition for SHRM success?. International Journal of Organizational Analysis, 23(2): 264-284

خلاصه مقاله:

هدف این مقاله تبیین این موضوع است که چرا در بعضی موارد استراتژی­‌های منابع انسانی که به طور سازگاری طراحی شده‌­اند قادر به دسترسی به اهداف مورد انتظار نیستند.

بنابراین نویسندگان از واژه‌­ای تحت عنوان استحکام سیستمی (System Strength) به عنوان متغیر میانجی استفاده می­‌کنند تا تفاوت بین استراتژی‌های منابع انسانی اجرا و تدوین شده و تأثیر آن بر عملکرد سازمانی را تبیین کنند.

مدل پیشنهادی در این مقاله ادراک دقیق کارکنان از ویژگی­‌های سیستم منابع انسانی را شرط کافی برای تضمین تحقق همراستایی افقی و عمودی در واقعیت می‌­داند.

دو شرط لازم برای استراتژی‌­های منابع انسانی

طبق نظر آلکازر و همکارانش (2005) استراتژی‌­های منابع انسانی باید دو شرط داشته باشند: اول، همراستایی عمودی است که در ادبیات اقتضایی و زمینه‌­ای مورد تأکید قرار گرفته است و سازگاری با زمینه بیرونی و سازمانی را مدنظر دارد.

دوم، همراستایی افقی است که مدل­‌های پیکره‌­بندی و به عنوان انسجام درونی بین اقدامات منابع انسانی تعریف می­‌شود.

بوئن و استروف (2004) (Bowen & Ostroff) اجرای استراتژی­‌های منابع انسانی را متأثر از ویژگی‌­های سیستم مدیریت منابع انسانی می‌­دانند.

آنها معتقدند در حقیقت، مجموعه خط­‌مشی‌­ها و اقدامات منابع انسانی مورد استفاده، پیام‌­هایی را به کارکنان منتقل کرده که به آن‌ها این امکان را می‌­دهد تا حس جمعی از آنچه مورد انتظار است را ایجاد کرده و پاسخ‌­های مناسب و مطلوب را درک کنند.

بر مبنای این رویکرد، آنها سه ویژگی برای سیستم‌­های منابع انسانی تعریف می‌­کنند: تمایز، اجماع و سازگاری.

اگر کارکنان تفسیر مشترک مثبتی از این ویژگی‌­ها داشته باشند، سیستم مدیریت منابع انسانی، به عنوان سیستمی قوی درک خواهد شد و سازمان ساده­‌تر به رفتارهای مورد انتظار دسترسی خواهد داشت.

چهار نوع رابطه بین استراتژی کسب‌و‌کار و منابع انسانی

در سال 1985، گلدن و رامانوجان (Golden and Ramanujan) چهار نوع رابطه بین استراتژی کسب‌و‌کار و منابع انسانی مشخص کردند.

• ارتباط اداری: منابع انسانی نقش استراتژیک ندارد.
• ارتباط یک سویه بین استراتژی مدیریت منابع انسانی و کسب‌وکار
• ارتباط دو سویه و متقابل بین هر دو استراتژی
• ارتباط یکپارچه منابع انسانی در فرایند استراتژیک

همراستایی عمودی، تنها همراستایی با استراتژی کسب و کار نیست بلکه شامل همراستایی عمودی مدیریت منابع انسانی با سه مورد زیر نیز می‌شود:

• استراتژی سازمان
• ویژگی‌های درونی سازمان مانند اندازه، ساختار، فناوری و جهت‌گیری نوآورانه سازمان، چرخه حیات سازمان و…
• عوامل اثرگذار زمینه‌ای خارجی: متغیرهای قانونی، اجتماعی، سیاسی و فرهنگی

از سوی دیگر، کپس و دلری (2007) بین چهار نوع همراستایی عمودی تمایز قائل شدند: همراستایی عمودی درون سیستم مدیریت منابع انسانی، همراستایی درونی در حوزه فعالیت مدیریت منابع انسانی، همراستایی بین حوزه­‌های فعالیت مدیریت منابع انسانی و همراستایی بین سیستم‌­های مدیریت منابع انسانی.

با توجه به این تعاریف، بوئن و استروف معتقدند سیستم قوی برای اجرای استراتژی­‌های منابع انسانی ضروی بوده و تعهد و مشارکت را افزایش داده و به همراستایی اهداف سازمانی و فردی کمک می‌کند.

 تمایز، اجماع و سازگاری استحکام سیستم به چه معناست؟

آنها سه ویژگی تمایز، اجماع و سازگاری استحکام سیستم را به ترتیب زیر تعریف می­‌کنند:

آنها نتیجه می‌­گیرند اگر کارکنان سیستم مدیریت منابع انسانی را به عنوان سیستم مورد توافق و متمایز درک نکنند (همراستایی عمودی) اجرای استراتژی­ سازگار مدیریت منابع انسانی (همراستایی افقی) می‌­تواند منجر به شکست شود.

به طور مشابه استراتژی که از نظر عمودی همراستاست اگر از طریق مجموعه سازگاری از اقدامات منابع انسانی اجرا نشود هرگز عملکرد سازمانی را متأثر نخواهد ساخت.

آشکار است که در گذر از تدوین استراتژی مدیریت منابع انسانی به اجرای آن، فرایندهای ارتباطی حائز اهمیت هستند. انتقال موثر می‌­تواند به سازمان­‌ها کمک کد تا رفتارهای مطلوب کارکنان را به دست آورده و آنچه از آنها انتظار می‌­رود در جهت استراتژی کسب و کار انجام دهند را شفاف سازند.

تلخیص: نغمه عبادی

برای مطالعه بیشتر:

• در بخش خواندنی‌های وبسایت راچونه، مقاله‌ها، جستارها و کتاب‌های مختلفی را در حوزه مدیریت برای شما گردآوری‌ کرده‌ایم.

خواندنی‌ها

• اگر به حوزه منابع انسانی علاقه‌مندید از شما دعوت می‌کنیم سخنرانی دکتر محمد ابویی اردکان در کنفرانس مدیریت منابع انسانی را از اینجا مشاهده کنید.

The post آیا همراستایی دوگانه شرط کافی برای موفقیت مدیریت منابع انسانی است؟ appeared first on راچونه.

The post سخنرانی دکتر محمد ابویی اردکان در کنفرانس بین المللی تحول دیجیتال appeared first on راچونه.

The post سخنرانی دکتر محمد ابویی اردکان در کنفرانس مدیریت منابع انسانی- بخش دوم appeared first on راچونه.

The post سخنرانی دکتر محمد ابویی اردکان در کنفرانس مدیریت منابع انسانی- بخش اول appeared first on راچونه.

The post برگزاری کارگاه “چارچوب جامع همراستایی استراتژیک منابع انسانی: مدل، روش، تکنیک” در اولین کنفرانس مدیریت استراتژیک منابع انسانی appeared first on راچونه.

عنوان مقاله (انگلیسی): Human resources and the resource based view of the firm

Wright, Patrick. M., B. Benjamin Dunford., and Scott A. Snell. 2001. Human resources and the resource based view of the firm. Journal of Management 27:701-721.

نلخیص: نغمه عبادی 

خلاصه مقاله:

تولد مدیریت استراتژیک منابع انسانی به اوایل دهه  1980 و مقاله دوانا، فومبروم و تیچی (1984) بازمی‌گردد که در آن به‌طور گسترده ارتباط بین استراتژی کسب‌وکار و منابع انسانی را موردبررسی قرار دادند. اگرچه حوزه مدیریت استراتژیک منابع انسانی مستقیماً از دیدگاه منبع محور متولد نشد، اما این دیدگاه برای توسعه آن ابزاری بود که تمرکز را از عوامل بیرونی به منابع درونی شرکت به‌عنوان مزیت رقابتی تغییر داد. بنابراین این مقاله قصد دارد با نگرش منبع محور به منابع انسانی و چگونگی ایجاد مزیت رقابتی از آن، مدلی برای یکپارچگی دو حوزه استراتژی و مدیریت منابع انسانی را ارائه نماید.

کپلی و سینک[1] (1992) از ادبیات روابط صنعتی، رهنمودهای ضمنی دیدگاه منبع محور را برای مدیریت استراتژیک منابع انسانی موردبررسی قراردادند. آن‌ها خاطرنشان کردند که اکثر مدل‌های مدیریت استراتژیک منابع انسانی که مبتنی بر تناسب هستند، فرض می­ کنند که 1. هر استراتژی کسب‌وکار مجموعه منحصربه‌فردی از رفتارها و نگرش‌های کارکنان را ایجاب می ­کند 2. هر خط­ مشی منابع انسانی مجموعه منحصربه‌فردی از پاسخ­ های کارکنان را ایجاد می­ کند.

رایت، مک ماهان و مک ویلیام[2] (1994) بین منابع انسانی شرکت (مخزن سرمایه انسانی[3]) و اقدامات منابع انسانی (ابزارهای منابع انسانی که برای مدیریت منبع سرمایه انسانی) تمایز قائل شدند. آنها معتقد بودند که مفاهیم ارزشمندی، کمیابی، غیرقابل تقلید بودن و غیرقابل جایگزین بودن که برای ایجاد مزیت رقابتی ضروری هستند در اقدامات منابع انسانی وجود نداشته چراکه می­تواند به‌آسانی توسط رقبا کپی شود، بنابراین اقدامات نمی ­توانند مبنایی برای مزیت رقابتی پایدار شکل دهند. در عوض آنها بیان می‌کنند که منبع سرمایه انسانی (نیروی کار باانگیزه و مهارت بالا) پتانسیل بیشتری برای ایجاد منبع مزیت رقابتی پایدار دارد.

در مقابل لادو و ویلسون (1994) بیان کردند که اقدامات منابع انسانی یک شرکت می ­تواند منبعی برای مزیت رقابتی پایدار باشد. آن‌ها با نگرش کشف نقش منابع انسانی در متأثر ساختن شایستگ ی­های شرکت، استدلال کردند که سیستم‌های منابع انسانی (که در تضاد با اقدامات به‌صورت مجزا است) می ­توانند منحصربه‌فرد، مبهم و هم­افزا به شیوه­ایی باشند که شایستگی­ های شرکت را افزایش داده و درنتیجه غیرقابل تقلید باشند. بنابراین درحالی‌که رایت و همکارانش (1994) معتقدند اقدامات منابع انسانی به‌صورت مجزا غیرقابل تقلید هستند، لادو و ویلسون خاطر نشان کردند که تقلید از سیستم ­های اقدامات منابع انسانی، با همه تکمیل­ کنندگی ­ها و وابستگی­های متقابل که در بین این اقدامات وجود دارد، غیرممکن خواهد بود. به نظر می‌رسد این دیدگاه در پارادایم امروزه مدیریت استراتژیک منابع انسانی به‌خوبی پذیرفته‌شده است. بنابراین اول، نظریه ­پردازان بر نیاز به توسعه مخزن سرمایه انسانی تمرکز می­ کنند که یا سطوح بالاتر مهارت (عمومی یا خاص شرکت) را دارند یا هم‌راستایی بهتری بین مهارت ­های آنها و مهارت­ های موردنیاز استراتژیک شرکت وجود دارد. دوم، اجماع فزاینده ­ای در حال شکل­ گیری است که رفتار کارکنان، مؤلفه مستقل مهم مدیریت استراتژیک منابع انسانی است. درنهایت درحالی‌که بسیاری از نویسندگان اقدامات منابع انسانی یا سیستم‌های کاری با عملکرد بالا[4] را توصیف می­ کنند، مفهوم­ پردازی گسترده­ تر سیستم مدیریت افراد[5] است. با بکارگیری واژه سیستم، ما به‌جای اقدامات واحد بر اهمیت درک اقدامات چندگانه ­ای تمرکز می ­کنیم که کارکنان را تحت تأثیر قرار می ­دهد. با به‌کارگیری واژه افراد[6] به‌جای منابع انسانی، ما اقدامات مرتبط منابع انسانی را به اقداماتی فراتر از کنترل گسترش می­ دهیم؛ مانند ارتباطات (بالا به پایین، پایین به بالا)، طراحی کار، فرهنگ، رهبری، مجموعه ­ای از اقدامات که کارکنان را متأثر ساخته و نگرش، شناخت و شایستگی­ های آنها را شکل می‌‌دهد.

از طریق سیستم مدیریت افراد است که شرکت مخزن سرمایه انسانی را تحت تأثیر قرا داده و رفتارهای مطلوب کارکنان را شکل می ­دهد. درنتیجه مزیت رقابتی پایدار به موقعیت برتر در هر سه مؤلفه نیاز دارد. به سه دلیل: اول، برای اینکه مهارت­ها و رفتارها بتوانند ارزش ایجاد کنند باید با یکدیگر جور باشند. دوم، اینکه در شرکت مخزن سرمایه انسانی وجود داشته باشد که شامل افرادی بوده که مهارت­های بالایی داشته و رفتارهای بهینه را از خود بروز می­ دهند، بدون سیستم مدیریت افراد ِهم‌راستا قابل‌درک نیست. درنهایت درحالی‌که این سیستم­ ها می ­توانند به‌سرعت مورد تقلید قرار گیرند، محقق شدن تأثیر آنها نیازمند زمان است، بنابراین برای رقبا تقلید از ارزش ایجادشده از طریق مخزن سرمایه انسانی هزینه ­بر یا دشوار می­ گردد.

نویسندگان این مقاله برای یکپارچه نمودن دو حوزه استراتژی و مدیریت استراتژیک منابع انسانی، مدل زیر را ارائه کردند: در سمت چپ مدل مفهوم سیستم­ های مدیریت افراد قرار دارد. این امر به معنای آن نیست که تمام مزیت رقابتی با سیستم­های مدیریت افراد آغاز می ­شود در عوض تمرکز بر حوزه منابع انسانی را نشان می­دهد. استدلال ما آن است که سیستم­ های مدیریت افراد به میزانی ارزش خلق می­ کنند که موجودی، گردش و تغییر دانش/سرمایه ذهنی را (که مبنای شایستگی­های محوری را شکل می ­دهد) تحت تاثیر قرار می ­دهد.

پژوهشگران به‌جای تمرکز ساده بر مفاهیم مهارت و رفتار، با در نظر گرفتن موجودی و گردش دانش، تحلیل تفصیلی­ تری ارائه می­ کنند. به این منظور آن‌ها استدلال می­کنند که با گسترش مفهوم مهارت می­ توان موجودی سرمایه ذهنی در شرکت (نهفته در افراد و سیستم­ ها) را مدنظر قرارداد. این موجودیِ سرمایه انسانی شامل انسانی (دانش، مهارت، توانایی­ های افراد)، اجتماعی (ارتباطات ارزشمند بین افراد) و سازمانی (فرایندها و روال های درون شرکت) است. این مفهوم تمرکز سنتی منابع انسانی را فراتر از افراد گسترش داده تا سیستم­ ها و فرایندهای بزرگ‌تر موجود در شرکت را نیز مدنظر قرار دهد.

مفهوم رفتار در ادبیات مدیریت استراتژیک منابع انسانی نیز می ­تواند به‌طور مشابه به‌عنوان گردش دانش در شرکت از طریق خلق، انتقال و یکپارچگی مجدد مفهوم ­پردازی شود. این رفتار مدیریت دانش سبب می­ شود اطلاعات و دانش به‌عنوان منبع مزیت رقابتی نقش بیشتری ایفا کنند. از طریق گردش دانش است که شرکت ­ها موجودی سرمایه ذهنی خود را افزایش داده یا حفظ می­ کنند.

در سمت راست مدلشایستگی­های محوری قرار دارد که یکی از کانون­ های اصلی ادبیات استراتژی است. این مفهوم از ترکیب موجودی دانش شرکت (سرمایه انسانی، اجتماعی و سازمانی نهفته در افراد و سیستم ­ها) و گردش این دانش از طریق خلق، انتقال و یکپارچگی به روشی ارزشمند، کمیاب، غیرقابل تقلید و نظام­ یافته شکل می­ گیرد. این امر سبب می­ شود چارچوبی فراهم شود تا شناخت مؤلفه انسانی برای شایستگی ­های محوری امکان­پذیر شده و از طریق مدیریت موجودی دانش شرکت و گردش آن، مبنایی برای شناسایی ارتباط بین سیستم­ های مدیریت افراد و شایستگی­ های محوری فراهم شود. در نهایت مفهوم قابلیت­ های پویا اثر متقابل بین نیروی کار و شایستگی ­های محوری را نشان می­ دهد که در طول زمان تغییر می کند. این مفهوم فرایندهای نوسازی را نشان می­ دهد که سازمان­ ها باید برای حفظ مزیت رقابتی، دستخوش آن شوند. قابلیت­های پویا نیازمند تغییر شایستگی­ های سازمان و افراد تشکیل‌دهنده آن است. سیستم­ های مدیریت افراد، تغییر موجودی و گردش دانش درون شرکت را ارتقا داده و سبب می­ شوند بازسازی شایستگی­ های محوری شرکت تسهیل گردد.

[1].  Cappelli & Singh (1992)

[2]. Wright, McMahan & MacWilliams (1994)

[3]. Human Capital Pool

[4]. High Performance Work System

[5]. People Management System

[6]. People

The post منابع انسانی و نگرش منبع محور به شرکت appeared first on راچونه.

عنوان مقاله (انگلیسی):  Human Resource Management, Manufacturing Strategy, and Firm Performance.

Youndt, Mark. A., Scott A. Snell, James W. Dean, and David P. Lepak. 1996. Human Resource Management, Manufacturing Strategy, and Firm Performance. The Academy of Management Journal, 39(4): 836-866

تلخیص: نغمه عبادی

خلاصه مقاله:

تا به امروز دو نگرش جهان‌شمول و اقتضایی برای توصیف ارتباط بین مدیریت منابع انسانی و عملکرد سازمان مورداستفاده قرارگرفته است. نگرش جهان ­شمول یا برترین شیوه بر ارتباط مستقیم بین رویکردهای خاص به منابع انسانی و عملکرد دلالت دارد و نگرش اقتضایی بیان می­ کند که موقعیت استراتژیک سازمان یا بر تأثیر اقدامات منابع انسانی بر عملکرد می­ افزاید یا آن را کاهش می­ دهد. بنابراین این مقاله به دنبال بررسی تأثیر استراتژی­ های انتخاب‌شده توسط سازمان بر رابطه بین منابع انسانی و عملکرد سازمان است.

• رویکرد جهان‌شمول

اخیراً پژوهشگران دریافته ­اند که مجموعه یا سیستمی از اقدامات منابع انسانی بیشتر  از اقدامات مجزا بر عملکرد اثرگذارند. بیرد و مشولم (1988) تأکید دارند که اگر حداکثر عملکرد سازمانی باید حاصل شود، فعالیت­ های منابع انسانی سازمان باید با یکدیگر تناسب داشته و از هم پشتیبانی کنند. اگرچه حمایت زیادی نسبت به رویکرد جهان ­شمول یا برترین اقدام در منابع انسانی وجود دارد اما در مطالعات مختلف اقدامات متفاوتی به‌عنوان برترین اقدام مطرح‌شده است. اکثر این مطالعات برافزایش مهارت کارکنان از طریق فعالیت­ های منابع انسانی مانند انتخاب کارکنان، آموزش جامع، توسعه شغلی و…تأکید کرده­ اند. مضافاً مطالعات تمایل دارند تا توانمندسازی، حل مسئله مشارکتی و کار تیمی را از طریق طراحی مجدد مشاغل، پاداش گروهی و جبران خدمات براساس حقوق به‌جای ساعتی را برای کارکنان تولیدی ارتقا دهند.

با مطرح‌شدن افراد به‌عنوان منبع نهایی مزیت رقابتی پایدار، این فرض مطرح می ­شود که سیستم منابع انسانی که درصدد افزایش سرمایه انسانی است به‌طور مثبت با عملکرد در ارتباط است.

• رویکرد اقتضایی

پژوهشگران بر سه نوع استراتژی تمرکز می­کنند: هزینه، کیفیت، انعطاف ­پذیری

براساس رویکرد رفتاری، ویژگی­ های سازمانی مانند استراتژی نیازمند نگرش­ها و رفتارهای منحصربه‌فردی بوده که فعالیت­های منابع انسانی ابزارهای اصلی جهت استخراج و تقویت این نوع از رفتارها هستند. از طرف دیگر حامیان نظریه کنترل معتقدند که عملکرد اثربخش وابسته به هماهنگی اقدامات مناسب منابع انسانی با بستر اداری حاصل از استراتژی خاص سازمان است. درحالی‌که رویکرد رفتاری و نظریه کنترل بر مدیریت رفتارهای کارکنان فعلی شرکت تمرکز می ­کنند، رایت و همکارانش (1995) دریافتند که سازمان­ ها زمانی عملکرد بالاتر را نشان می­ دهند که کارکنانی را جذب می­ کنند که شایستگی­ های متناسب با استراتژی سازمان دارند. همچنین آن‌ها دریافتند که سازمان­ها زمانی عملکرد بالایی دارند که استراتژی را انتخاب می­ کنند که با شایستگی­ های فعلی کارکنان هماهنگ است.

براساس ادبیات اشاره‌شده فرضیات زیر مطرح شد:

فرضیه اول: سیستم های منابع انسانی که سرمایه انسانی را افزایش می­ دهند ارتباط مثبتی با عملکرد دارند.

فرضیه دوم: استراتژی ساخت ارتباط بین سیستم منابع انسانی و عملکرد را تعدیل می­ کند.

2-1. استراتژی کاهش هزینه به‌طور مثبت ارتباط بین سیستم منابع انسانی اداری و عملکرد را تعدیل می­ کند.

2-2. استراتژی کیفیت به‌طور مثبت ارتباط بین سیستم منابع انسانی افزایش‌دهنده سرمایه انسانی و عملکرد را تعدیل می­ کند.

3-2. استراتژی انعطاف ­پذیری به‌طور مثبت ارتباط بین سیستم منابع انسانی افزایش‌دهنده سرمایه انسانی و عملکرد را تعدیل می­ کند.

یافته­ های به‌دست‌آمده از بررسی 51 شرکت، رویکرد اقتضایی را موردحمایت قرار می ­دهد. این یافته ­ها حاکی است اگرچه با کنترل متغیر استراتژی ساخت، سیستم های منابع انسانی ارتباط معناداری با عملکرد دارند (فرضیه اول) (به‌طور خاص شاخص افزایش‌دهنده سرمایه انسانی تأثیر عمده معناداری بر بهره­ وری کارکنان داشته و به‌طور کمی با هم‌راستایی با مشتری و کارایی تجهیزات در ارتباط است) اما استراتژی ساخت ارتباط بین سیستمهای منابع انسانی و عملکرد را تعدیل می­کند (فرضیه دوم). پژوهشگران بیان می­کنند تأثیر عمده­ سیستم های منابع انسانیِ افزایش‌دهنده سرمایه انسانی بر عملکرد ناشی از ارتباط دادن این سیستم‌ها با استراتژی کیفیت است. بنابراین این استدلال که این سیستم های منابع انسانی تأثیر عمومی بر عملکرد دارند، گمراه ­کننده است. به‌طورکلی تنها فرضیه 3-2 تائید نشد. پژوهشگران برای توضیح این موضوع بیان کردند که استراتژی انعطاف­ پذیری می­ تواند به دودسته انعطاف ­پذیری در ارسال و انعطاف‌پذیری در حوزه محصول تقسیم شود. انعطاف­ پذیری در ارسال به معنای تولید محصولات جدید، ارسال به‌موقع آن‌ها، افزایش یا کاهش سریع تولید و به‌طورکلی انعطاف ­پذیر بودن است. انعطاف ­پذیری در حوزه به معنای تعدیل ترکیب محصول و مدیریت سفارش‌های غیراستاندارد است. اولی با سیستم منابع انسانی اداری و دومی با سیستم افزایش‌دهنده سرمایه انسانی مرتبط است.

The post مدیریت منابع انسانی، استراتژی های ساخت و عملکرد سازمان appeared first on راچونه.