The post برگزاری کارگاه “چارچوب جامع همراستایی استراتژیک منابع انسانی: مدل، روش، تکنیک” در اولین کنفرانس مدیریت استراتژیک منابع انسانی appeared first on راچونه.

عنوان مقاله (انگلیسی): Strategy and Organization Level as Determinants of Human Resource Management

Shuler, Randall, and Susan E. Jackson. 1987.  Strategy and Organization Level as Determinants of Human Resource Management. Human Resource Planning 10(3): 125-141

تلخیص: نغمه عبادی 

خلاصه مقاله:

فرض شولر آن است که اجرای موفق استراتژی‌های متفاوت نیازمند تفاوت در نقش ­های کارکنان است که این امر نیز نیازمند آن است که کارکنان ویژگی­های متفاوتی را از خود نشان دهند. این مقاله به بررسی تأثیر استراتژی سازمان و مراحل رشد سازمان بر تعریف اقدامات منابع انسانی می ­پردازد.

ادبیات پژوهش این فرض را دارد که استراتژی سازمان با تغییر در مراحل رشد آن تغییر می ­کند:

* مرحله رشد: در این مرحله چون سازمان به تبدیل ایده ­ها به محصولات قابل‌عرضه نیاز دارد، به هزینه نیروی کار در بازار اولویت کمی داده می ­شود. چون مهارت­ها در این مرحله برای سازمان اهمیت بالایی دارد و منابع درونی که دارای مهارت­ های لازم باشند وجود ندارد، درنتیجه جذب و حفظ افراد بااستعداد ضروری است. چون نرخ دستمزد در چنین شرایطی بالاست (وابسته به سودآوری شرکت و مهارت کارکنان)، این احتمال وجود دارد که شرکت­ها به‌جای نرخ دستمزد بالا افراد بااستعداد را از طریق تمایز خودشان با رقبا جذب کنند. چنین تمایزی را از طریق نوآوری، اقدامات منابع انسانی غیر سنتی شامل امنیت شغلی، مشارکت بالای کارکنان در تصمیمات ایجاد می ­کنند.

* مرحله بلوغ: در این مرحله دیگر جذب افراد بامهارت بالا اولویت بالایی ندارد. در این مرحله شرکت ­ها بازار نیروی کار درونی گسترده ­ای دارند و برنامه­های آموزش و توسع ه­ای گسترده ­ای وجود دارد. بنابراین آنها باید سیستم ­های پرداختی را طراحی کنند که به‌جای جذب بر حفظ افراد مستعد تمرکز کند. در این شرایط دستمزدها کمتر وابسته به سودآوری شرکت و مهارت کارکنان بوده و بیشتر براساس طبقه­ بندی مشاغل و هزینه زندگی است. مشاغل نیز به‌طور محدود تعریف‌شده و مشارکت کارکنان هم محدود  است.

* مرحله افول: در این مرحله  تعداد بسیار زیادی نیروی کار وجود دارد که اگرچه بسیاری از این افراد شایسته هستند اما باید از سازمان جدا شوند. بنابراین داده­ های ارزیابی عملکرد برای تصمیم­ گیری در مورد اینکه چه افرادی کمک کمتری به بقای سازمان می­ کنند، ضروری است.

شولر (1987) علاوه بر مراحل رشد سازمان، براساس سه نوع استراتژی گرستین و ریزمن[1] (1983) اقدامات منابع انسانی مرتبط با هر یک از آن‌ها را موردبررسی قرارداد.

* استراتژی رشد پویا[2]: ریس ک­پذیری در پروژه ­ها نسبتاً اندک است. از آنجایی‌که نیاز به کنترل و ساختار بیشتر برای عملیات همواره در حال گسترش وجود دارد مکتوب نمودن خط­ مشی ­ها و رویه ­ها آغاز می‌شود.

* استراتژی کسب سود[3]: تمرکز در این استراتژی بر حفظ سطح سود موجود است. تلاش برای کاهش نسبتاً کم‌هزینه و اخراج نسبتاً اندک کارکنان ممکن رخ دهد. ساختارها و سیستم ­های کنترلی در کنار مجموعه گسترده ­ای از خط­ مشی­ ها و رویه ­ها توسعه پیدا می­ کند.

* استراتژی بازگشت سود[4]: تمرکز بر حفظ عملیات است. اگرچه تلاش برای کاهش هزینه و کاهش نیروی کار شکل می ­گیرد، اما در واقع این تلاش­ ها برنامه ­های کوتاه­ مدتی برای بقای بلندمدت هستند. روحیه (دلگرمی) کارکنان ممکن است تا حدی کاهش پیدا کند.

در نهایت پژوهشگران معتقدند که علاوه بر چرخه حیات سازمان و استراتژی آن، سطوح مختلف سازمان نیازمند اقدامات منابع انسانی متفاوتی هستند. در واقع سازمان­ ها تلاش می کنند تا بخش محوری خود را تا جای ممکن در برابر عدم اطمینان­ های محیط خارجی محافظت کنند. اکثر اعضای محوری سازمان، کارکنان تولیدکننده یا ارائه‌دهنده محصول و خدمت هستند (کارکنان غیر مدیریتی). در چنین شرایطی سازمان­ها نخست، تأثیر محیط بر کارکنان غیر مدیریتی را حداقل می ­کنند و دوم این کارکنان را از تأثیر تلاش­ های سازمان (استراتژی­ ها) در مواجهه با محیط محفوظ می­ دارند. هر چه چنین کارکنان (مدیریتی و غیر مدیریتی) از محور دورتر می ­شوند به‌طور معنادارتری از استراتژی سازمان تأثیر می ­پذیرند. بر این اساس این فرضیه مطرح می ­شود که کارکنان سطوح مختلف نیازمند اقدامات منابع انسانی متفاوتی هستند.

پژوهشگران با بررسی 304 سازمان دریافتند که بین استراتژی و مراحل رشد سازمان (استراتژی رشد در مرحله رشد، استراتژی کسب سود در مرحله بلوغ و استراتژی بازگشت در مرحله افول) ارتباط بالایی وجود دارد. همچنین یافته ­ها نشان می ­دهد سطوح سازمانی نیازمند اقدامات منابع انسانی متفاوتی هستند. به‌عنوان نمونه ارزیابی عملکرد گروهی در سطوح بالای سازمان بیشتر کاربرد دارد یا تمایل برای مشارکت در نوشتن شرح شغل در سطوح بالای سازمان بیشتر است.

[1]. Gerstein & Reisman

[2]. Dynamic growth

[3]. Extract Profit

[4]. Turnaround

The post استراتژی سازمان و سطح سازمانی به عنوان تعیین کننده های اقدامات منابع انسانی appeared first on راچونه.

عنوان مقاله (انگلیسی): Clarifying The Construct of HR System: Relating human resource management to employee performance

Jiang, Kaifeng, David P. Lepak, Kyongji Han, Ying Hong, Andrea Kim, and Anne-Laure Winkler. 2012. Clarifying The Construct of HR System: Relating human resource management to employee performance. Human resource Management Review 22: 73-85.

تلخیص: نغمه عبادی

لادو و ویلسون (1994) معتقدند که سیستم منابع انسانی صرفاً ترکیبی از اقدامات منابع انسانی نیست بلکه مجموعه پویایی از اقدامات منابع انسانی است که برای حصول اهداف سازمان طراحی می­شود. این مقاله به بررسی اجزاء سیستم منابع انسانی و ارتباطات بین این اجزاء می­پردازد.

برای اینکه سیستم منابع انسانی را تعریف کنیم، مهم است که آن را با معیار عملکردی خاصی مرتبط سازیم، چراکه متناسب کردن سیستم­ ها جهت حداکثر نمودن همزمان شاخص­های عملکردی مختلف غیرممکن است. بنابراین در این مقاله ما برای تعریف سیستم منابع انسانی بر عملکرد کارکنان تمرکز می­کنیم.

سطوح سیستم منابع انسانی

سطوح سیستم منابع انسانی به جای اینکه  مانند واحدها یا موجودیت­های در هم نهفته­ در پژوهش­های چند سطحی مانندافراد، گروهها و سازمانها در نظر گرفته شوند به عنوان طبقات سلسله­ مراتبی دیده می­ شوند.

* سیستم: الگوییاز فعالیت­های برنامه ­ریزی شده منابع انسانی که سازمان را قادر می­ سازند تا به اهدافش دست یابد. دو مولفه اصلی این تعریف اول، اشاره به الگوست، اقدامات همیشه به طور کامل مستقل از یکدیگر نیستند، الگوهای زیربنایی از چرایی کاربرد و چگونگی عملکرد آنها وجود دارد. دوم، اشاره به فعالیت­های برنامه­ریزی شده است، فعالیت­های چندگانه منابع انسانی با یکدیگر عمل می ­کنند تا به یک هدف مشترک نائل گردند. مانند سیستم ­های کاری با عملکرد بالا (HPWS)، سیستم­ های منابع انسانی با مشارکت بالا، سیستم­ های منابع انسانی نوآورانه (کمک به سازمان جهت انطباق با تغییرات از طریق تسهیل نوآوری با فعالیت­های منابع انسانی)، سیستم­های منابع انسانی کنترل محور (تمرکز جهت افزایش کارایی از طریق طراحی اقدامات منابع انسانی جهت تضمین مطابقت کارکنان با قوانین از پیش تعیین شده و حداقل نمودن هزینه نیروی کار).

* خط­ مشی­ های منابع انسانی که سیستم­های منابع انسانی را شکل می­دهند، برنامه ­هایی مرتبط با کارکنان بوده که انتخاب­هایِ اقدامات منابع انسانی را تحت تاثیر قرار می­دهند. خط­ مشی­ ها در واقع نیت بیان شده یک کسب و کار یا شرکت درباره انواع فنون، فرایندها و برنامه­ های منابع انسانی هستند که باید در سازمان اجرایی شوند. این خط­ مشی­ ها می­ توانند راهنمایی برای برنامه ­های منابع انسانی و اقدام در ارتباط با مسائلی از کسب و کار باشند که با افراد مرتبط است. (مانند پرداخت بر مبنای عملکرد یا ارشدیت)

* اقدامات منابع انسانی: برای هر خط­ مشی، مجموعه ­ای از اقدامات قابل اجرا وجود دارد. سازمانها ممکن است خط­ مشی­ های یکسانی داشته باشند اما مجموعه اقدامات متفاوتی را بکار گیرند.

همانطور که در بالا اشاره شد در این مقاله ما برای تعریف سیستم منابع انسانی بر عملکرد کارکنان تمرکز می­کنیم. از آنجایی که عملکرد تابعی از سه مولفه توانایی، انگیزه و فرصت است بنابراین خط­ مشی ­های منابع انسانی یکی از این سه حوزه را تحت تاثیر قرار می­دهند.

انوع ارتباطات بین اقدامات منابع انسانی

* ارتباطات افزایشی: خط ­مشی­ ها یا اقدامات منابع انسانی تاثیرات مستقلی و غیرهمپوش بر خروجی ­های کارکنان دارند. در چنین حالتی دو اقدام ممکن است تاثیرات بیشتری نسبت به زمانی ایجاد کنند که هر یک به تنهایی به کار گرفته می­شوند اما تاثیرات استفاده از دو اقدام با یکدیگر بیشتر از جمع اثرات دو اقدام به صورت مجزا نیست. مضافاً تاثیر هر اقدام به تنهایی کافی بوده و به سایر اقدامات وابسته نیست.

* ارتباطات قابل جایگزینی: زمانی که یک اقدام قابل جایگزینی با اقدام دیگری است بنابراین استفاده همزمان از دو اقدام اثرات بیشتری از اثرات هر اقدام ندارد.

* ارتباطات سینرژیک: ارتباط بین اقدامات منابع انسانی هم ­افزاست اگر این اقدامات به طور مستقل با یکدیگر عمل کرده به گونه ­ای که اثربخشی یک اقدام به سایر اقدامات وابسته باشد.

The post شفاف سازی سازه سیستم منابع انسانی: مرتبط نمودن مدیریت منابع انسانی به عملکرد کارکنان appeared first on راچونه.