استراتژی خوب، استراتژی بد: تفاوت ها و دلایل اهمیت

عنوان کتاب ( فارسی): استراتژی خوب، استراتژی بد : تفاوت ها و دلایل اهمیت

عنوان کتاب (انگلیسی):  Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters

نام نویسنده: .ریچارد روملت (Richard Rumelt)

نام مترجم : بابک وطن دوست

ناشر : انتشارات آریانا قلم

سال و دوره چاپ : بهار 1393 چاپ دوم

تلخیص: منصور شیرزاد

این کتاب تمامیِ خرافات و تفکراتِ در هم و برهمی که اساسِ بسیاری از استراتژی‌هاست را کنار زده و راهی روشن برای خلق و پیاده‌سازیِ استراتژیِ قدرتمندِ اقدام محور در جهانِ واقعی را فراهم می‌سازد. ریچارد روملت نشان می‌دهد که تمایلِ رو به رشدی برای یکسان فرض کردنِ اهدافِ سنتی، شعارهای پرطمطراق، تکیه‌کلام‌های انگیزشی و اهدافِ مالی با «استراتژی» وجود داشته و دارد. او ما را از این عناصرِ «استراتژیِ بد» آگاه ساخته و چشمانِ ما را به روی قدرتِ «استراتژیِ خوب» می‌گشاید. استراتژیِ خوب، پاسخی ویژه و منسجم و رویکردی برای غلبه بر موانعِ پیشروی است. استراتژیِ خوب، قدرت را مهار کرده و آن را درجایی به کار می‌برد که بیشترین تأثیر را بر چالش‌ها خواهد گذاشت، چه این چالش‌ها پیاده کردنِ انسان بر روی کره‌ی ماه باشد، جنگیدن در نبرد باشد، ارائه‌ی محصولِ جدید باشد، پاسخ به پویایی‌های متغیر بازار باشد، راه‎اندازیِ مدرسه‌ باشد، یا اجرای برنامه‌ی دولت باشد استراتژیِ خوب به‌ نحو شگفت‌انگیزی، اغلب غیرِمنتظره است، چرا که بیشتر سازمان‌ها فاقدِ آن هستند. سازمان‌ها اهدافِ مالی را با استراتژی اشتباه می‌گیرند و ملغمه‌ای از سیاست‌ها و اقداماتِ متعارض را دنبال می‌کنند. روملت استدلال می‌کند که بینش، قلبِ استراتژیِ خوب است (بینش نسبت به ذاتِ واقعیِ موقعیت، به قدرتِ نهفته در موقعیت و نسبت به پاسخِ مناسب). او به شما نشان می‌دهد که چگونه می‌توانید با استفاده از انواعِ ابزارهایی که برای هدایتِ تفکرتان فراهم‌شده‌اند، به بینش برسید.

کتاب حاضر با مثال‌های گوناگون و مرتبط به بحث در عرصه‌های مختلف نیازمند به‌کارگیری دانش استراتژی می‌پردازد و در ۳ بخش و ۱۸ فصل تدوین‌شده است. در بخش اول این کتاب روملت به بررسی دقیق چیزهایی می‌پردازد که در دنیای امروز به‌اشتباه آن‌ها را استراتژی می‌خوانیم و آن‌ها را در قالب‌هایی طبقه‌بندی می‌کند تا بتوانیم بهتر تشخیص دهیم که در خطر دام کدام شبه استراتژی‌ها قرارگرفته‌ایم. سپس با آسیب‌شناسی استراتژی‌های بد نشان می‌دهد که آن‌ها از کجا سر برمی‌آورند. درنهایت ساختار یک استراتژی خوب که پایه‌های این کتاب براساس آن قرارگرفته است، معرفی می‌شود.یکی از مهم‌ترین ویژگی‌های این ساختار که می‌توان آن را نظری دگرگون ساز دانست این است که اجرا نیز خود بخشی از استراتژی را تشکیل می‌دهد. این بدان معناست که دیگر مدیر یا مشاوری نمی‌تواند به تدوین چیزی که او نام استراتژی را بر آن می‌گذارد، بپردازد و بعد از فرموله کردن آن، تمامی مسئولیت‌ها را از گردن خود بازکرده و عدم موفقیت‌ها را متوجه بدنه سازمان نماید. ساختار استراتژی خوب، ساحل امن پیشین را از مدیران و مشاوران می‌گیرد و آن‌ها را در قبال کار خویش مسئول می‌گرداند و این‌گونه آن‌ها را به گود عمل‌گرایی وارد می‌سازد.
بخش دوم کتاب روملت که منابع قدرت نام‌گرفته است، به معرفی تقویت‌کننده‌هایی می‌پردازد که اثربخشی اقدامات استراتژی خوب را چندین برابر می‌نمایند. منابع قدرت درواقع همچون تسهیلگرهایی عمل می‌کنند که استراتژی خوب را می‌توان در کنار آن‌ها سریع‌تر و بهتر به نتیجه رساند.در این راستا اولین منبع قدرت، اهرم است، یعنی متمرکز نمودن ذهن‌ها، انرژی و اقدامات. اما تمرکز بر چه؟ در فصل ششم این کتاب انواع چیزهایی که می‌توانید تمرکزتان را بر آن‌ها قرار دهید به شما نشان داده‌شده‌اند.دومین منبع قدرت اهداف نزدیک است. شاید یکی از ضروری‌ترین منابعی که بسیاری از مدیران به آن نیاز دارند، مخصوصاً زمانی که با شرایط ابهام‌آمیز و دشوار قرار می‌گیرند، همین اهداف نزدیک باشد. بسیار پیش می‌آید که اعضای سازمان در طراحی بسته‌های ارزش‌های پیشنهادی‌شان برای مشتریان با مشکل مواجه می‌شوند. عمده مشکلات آن‌ها این است که توصیف درستی از مشتریان خود و ویژگی‌ها و نیازمندی‌های آن‌ها ندارند و نمی‌دانند که واقعاً برای چه کسی طراحی‌هایشان را انجام می‌دهند.
در پروژه‌های بزرگ تغییر سازمانی افراد سازمان در ترس از نتایج آزمون‌وخطاها به‌ناچار دست به دامان تجربیات سایر سازمان‌ها و روش‌های به کار گرفته توسط آن‌ها می‌شوند و درها را به روی موهبت الهی اندیشه و فکر خویش می‌بندند. در چنین شرایطی است که از اهداف نزدیک می‌توانید برای گام‌به‌گام پیش بردن سازمان و ایجاد بردهای کوچک و تحریک سازمان به پیشرفت استفاده نمایید. وقتی افراد با کاوش در زیروبم‌های بسیار و با ذکر پیچیدگی‌های کار، هر چه بیشتر دیگران را قانع می‌کنند که انجام کار امکان‌ناپذیر است، از این منبع استفاده کنید تا قدرت آن را بیابید.
سومین منبع قدرت که در فصل هشتم کتاب مذکور بدان پرداخته‌شده است، سیستم‌های زنجیروار است. اگر تاکنون با استراتژی سروکار داشته‌اید، احتمالاً نام رویکرد یا روش BSC برای پیاده‌سازی و ارزیابی استراتژی را شنیده‌اید. پس از مطالعه این فصل درخواهید یافت که این روش بر مبنای منبع سیستم‌های زنجیروار قرار دارد و با تفکر درخواهید یافت که چرا هر BSCای نمی‌تواند موفق واقع شود، چراکه هر استراتژی‌ای لزوماً در شرایط منطق زنجیرواری قرار ندارد که بتواند از قدرت آن بهره ببرد. بامطالعه این فصل به مواردی پی خواهید برد که پیاده‌سازی BSC احتمالاً در آن‌ها موفقیت‌آمیز خواهند بود.در فصل نهم یکی از قدیمی‌ترین و زیباترین منابع قدرت را خواهید یافت که در اعصار قدیم در جنگ‌ها به کار گرفته می‌شد و یافتن مثال‌های آن در عالم کسب‌وکار دشوارتر است: طراحی. این مفهوم که در حال حاضر بیشتر برای مهندسی، گرافیک و دکوراسیون کاربرد پیداکرده است، نقشی بی‌بدیل در قدرت دادن به استراتژی‌های خوب دارد. طراحی ماهرانه و خلاقانه اقدامات می‌تواند عامل مهم تمایز شما از رقیبانتان گردد.
پنجمین منبع قدرت تمرکز است که ممکن است در ابتدا آن را با منبع قدرت اهرم اشتباه بگیرید، اما اشتباه نکنید! منبع تمرکز همان چیزی است که مایکل پورتر نیز آن را به‌عنوان یکی از استراتژی‌های ژنریک معرفی کرده بود. تمرکز یعنی معطوف نمودن توجه بر بازاری خاص. اما روملت آن را استراتژی نمی‌نامد، بلکه آن را یکی از تقویت‌کننده‌های استراتژی می‌داند که در شرایطی خاص خود می‌تواند این اثر تقویت‌کنندگی را داشته باشد.
زمانی که در حال مطالعه فصل یازدهم هستید، مرتباً با خود فکر می‌کنید که آیا واقعاً روملت در خصوص رشد نظر مثبتی دارد؟ برای یافتن پاسخ خود باید تا پایان فصل مطالعه خود را ادامه دهید. به‌علاوه، در فصل پانزدهم شواهدی را خواهید یافت مبنی بر اینکه نوع خاصی از رشد که رشد خارجی (تملک سایر شرکت‌ها) نام‌گرفته است (در مقابل رشد ارگانیک) و عمدتاً مورد تقبیح اکثر استراتژیست‌ها قرار دارد، در جای خود کاربرد دارد.
یکی از مهم‌ترین مفاهیمی که در استراتژی‌های رقابتی مطرح‌شده‌اند و در مکتب جایگاه‌یابی به‌عنوان هدف غایی استراتژی مطرح می‌گردد، مزیت رقابتی است. در فصل دوازدهم خواهید دید که این مفهوم نیز تنها یکی از منابع قدرت می‌باشد. همچنین در این فصل با مفهوم جدیدی تحت عنوان مزیت‌های جالب مواجه خواهید شد که بسیار کارآمداست.
ابزارهای بسیاری همچون الگوی PESTLE برای مطالعه شرایط محیطی تأثیرگذار بر یک سازمان پیشنهادشده‌اند. هدف عمده این الگوها یافتن پویایی‌هایی است که امواج تغییر را ایجاد می‌کنند و می‌توانند ساختار یک صنعت را دچار دگرگونی سازند. سازمان‌هایی که زودتر از بقیه این پویایی‌ها را دریابند و خود را برای آن آماده سازند، می‌توانند گوی رقابت را از سایر رقبا بربایند. فصل سیزدهم این کتاب را برای آشنایی با مفهوم پویایی‌ها مطالعه نمایید.
در فصل چهاردهم درخواهید یافت که یکی از مهم‌ترین منابع برای مشاوره دادن به سازمان‌ها، پرداختن به مسئله آنتروپی این سازمان‌هاست و همچنین مانع بسیاری از پیاده‌سازی‌های استراتژی‌ها اینرسی‌هایی است که منشأ آن‌ها نه‌تنها از جانب ساختار سازمان (مسائل مرتبط باقدرت) است ، بلکه اینرسی ناشی از روال‌های سازمان، فرهنگ سازمان و نیز اینرسی ناشی از واسطه است.مجموعه‌ای از این منابع قدرت را می‌توانید در فصل پانزدهم در قالب یک مطالعه موردی مجدداً ملاحظه نمایید.بخش آخر کتاب شامل سه فصل است که بر مبنای تفکر استراتژیک هست. در این بخش روملت با مقایسه استراتژی با یک فرضیه علمی نشان می‌دهد که استراتژی یک فرمول یا روش کار نیست. بلکه فرضیه‌ای است که باید مورد آزمون منطقی و تجربی قرار بگیرد. بسیار رخ می‌دهد که افراد سازمان خواهان در دست داشتن یک روش کار شسته‌ورفته می‌شوند، اما نکته اینجاست که در شرایطی که به سراغ استراتژی می‌رویم، اساساً چیزهای خیلی روشنی وجود ندارند و نمی‌توان چیزی مثل یک دستور پخت غذا را به دست آن‌ها سپرد تا آن‌ها غذاها را تهیه نمایند. در این بخش با درک ماهیت استراتژی خواهید آموخت که چگونه باید چنین چیزی را در ذهن افراد جا بیاندازید و از آن‌ها کمک بگیرید تا در خلق استراتژی به شما کمک کنند. همچنین راهنمایی‌های بسیار مفیدی را برای مواجهه با شرایط مختلف خواهید یافت. در فصل آخر نیز با تحلیل دقیق بحران مالی سال ۲۰۰۸ با دو پدیده جالب که اندیشه درست را از استراتژیست‌ها می‌گیرند آشنا خواهید شد. این دو پدیده حرکت گله‌ای اجتماعی و دیدگاه متمایزپنداری هستند.

این پست را منتشر کنید

اشتراک گذاری در twitter
اشتراک گذاری در linkedin
اشتراک گذاری در email
اشتراک گذاری در telegram

پست‌های دیگر