چرا برنامه‌های تغییر منجر به تغییر نمی‌شوند؟

عنوان مقاله (فارسی): چرا برنامه‌های تغییر منجر به تغییر نمی‌شوند؟

عنوان مقاله (انگلیسی): Why Change Programs Don’t Produce Change

Beer, Michael. Eisenstat, Russell and Spector, Bert.1990. Why Change Programs Don’t Produce Change. Harvard Business Review

تلخیص: فرشته محمدی

خلاصه مقاله

مقاله حاضر حاصل 4 سال کار تحقیقاتی نویسندگان آن در مورد تغییر در 6 کمپانی بزرگ است. همچنان که از عنوان مقاله نیز مشخص است هدف نویسندگان آن بررسی این موضوع است که چرا برنامه‌های تغییر منجر به تغییر نمی‌شوند!

به اعتقاد نویسندگان مقاله، در دنیای کنونی و در مواجهه با تغییر بازارها و رقابت سخت‌تر، درک اینکه نحوه عملکرد سازمان‌ها برای رقابت مؤثرتر در چنین محیطی چگونه باید باشد بسیار مهم است. این در حالی است که مدیران ارشد معمولاً ضرورت تغییرات را درک می‌کنند، اما اغلب در رابطه با آنچه برای تغییر لازم است دچار سوءتفاهم هستند.

نویسندگان معتقدند که امروزه رهبران ارشد سازمان‌ها اغلب فرض می‌کنند که بیانیه‌های مأموریت از بالا به پایین، فرهنگ‌سازمانی مشارکتی، دوره‌های آموزشی و مانند آن منجر به تغییر دانش و نگرش افراد سازمان می‌شود. آنها امیدوارند که تغییر ساختار و سیستم‌های رسمی رفتار کارکنان را تغییر دهد، همچنین تصور می‌کنند که تغییرات از بالای سازمان و با آنها آغاز می‌شود و آنها قهرمان تغییر هستند.

به عقیده نویسندگان، چنین نظراتی در مورد تغییر، آن را دقیقاً مانند یک فرایند رو به عقب به تصویر می‌کشد. درحالی‌که مؤثرترین راه برای تغییر رفتار، شکل دادن به یک زمینه عملکرد جدید است که منجر به ایجاد نقش‌ها، مسئولیت‌ها و روابط جدیدی می‌شود. تحقیقات نویسندگان مقاله، حاکی از آن است که تغییر موفق نیازمند این است که رهبران کلیدی سازمان نسبت به توانمند کردن مدیران سطوح مختلف و زیرمجموعه‌های سازمان اقدام کنند تا از این طریق، تغییر و تحول در واحد خود را نیز عملی نمایند.

چنین تلاش‌هایی انرژی لازم برای تغییر را بر خود کار متمرکز نموده است، نه در برنامه‌های انتزاعی تغییر مانند “مشارکت” یا “فرهنگ”.

چنین موفقیت‌هایی در تغییر، با تشویق از سوی مدیران ارشدی که به‌درستی تشخیص می‌دهند قدرت آنها در رأس سازمان برای تغییر بسیار محدود است، تداوم می‌باید. در مقابل، آنها نقش خود را به‌عنوان تعریف ایجاد جو مناسب برای تغییر و پس‌ از آن انتشار درس‌های موفقیت و شکست، تعریف می‌کنند.

نویسندگان بر اساس نتایج حاصل از صدها محاسبه در شش شرکت مورد مطالعه، فرایندهای موفق تغییر را به‌عنوان فرایند شش مرحله‌ای تحت عنوان ” مسیر بحرانی” شناسایی نموده‌اند که مراحل آن شامل مورد زیر است:

  • ایجاد تعهد نسبت به تغییر از طریق تشخیص مشترک از مشکلات کسب‌وکار
  • توسعه یک‌ چشم انداز مشترک از نحوه سازمان‌دهی و مدیریت برای رقابت
  • پرورش اجماع روی چشم‌انداز جدید، و ایجاد انسجام برای حرکت در امتداد آن
  • تجدید حیات به همه گروه‌ها بدون اعمال فشار از بالا
  • نهادینه‌سازی ساختار جدید از طریق سیاست‌های رسمی، سیستم، و سازه‌ها
  • نظارت و تنظیم استراتژی‌ها در پاسخ به مشکلاتی که در روند تجدید حیات سازمان پدیدار می‌شوند

نویسندگان مقاله اشاره می‌کنند که برای تغییر کل شرکت، این فرایند شش مرحله‌ای باید بارها و بارها در تمام بخش های سازمان اعمال شود. مسئولیت سازمان‌دهی فرایند تغییر در وهله اول بر عهده مدیریت ارشد است و انجام موفقیت‌آمیز آن نیازمند یک تعادل ظریف است. بهترین مدیران ارشد مورد مطالعه در این تحقیق، زیردستان خود را مسئول شروع فرایند تغییر (بدون تعیین یک رویکرد خاص) می‌نمایند. سه مورد از رایج‌ترین رویکردهای مدیران در این زمینه عبارت‌اند از:

  • ایجاد یک بازار برای تغییر
  • استفاده از واحدهای احیا شده به‌عنوان مدل‌های سازمانی برای کل شرکت
  • توسعه مسیرهای شغلی که توسعه رهبری را تشویق می‌کنند

این پست را منتشر کنید

اشتراک گذاری در twitter
اشتراک گذاری در linkedin
اشتراک گذاری در email
اشتراک گذاری در telegram

پست‌های دیگر