مدل دلتا

مدل دلتا: چارچوب جدید برای استراتژی

عنوان مقاله (فارسی): مدل دلتا: چارچوب جدید برای استراتژی

عنوان مقاله (انگلیسی):  The Delta Model – a New Framework of Strategy

Hax, A. C., & Wilde, D. L. (2003). The Delta Model – a New Framework of Strategy. Journal of strategic Management Education 1(1): 1-21.

 

معرفی مقاله

چارچوب پورتر و دیدگاه منبع محور شرکت اساساً نقش اصلی استراتژی را دسترسی به مزیت رقابتی می‌دانند. در این حالت هدف استراتژی ضربه زدن به رقبا از طریق دست یافتن به برتری در فعالیت‌­های زنجیره ارزشی است که امکان دستیابی به جایگاه مسلط در صنعت را برای شما فراهم می‌کند یا از طریق بسیج قابلیت‌­ها و منابع منحصربه فرد است.

هر چند این دو رویکرد بر ابعاد متفاوت استراتژی تأکید دارند و می­‌توانند یکدیگر را تکمیل کنند اما با افزوده شدن یک نگرش مغفول مانده یعنی مشتری می­‌توان بر ارزش این دو رویکرد افزود.

در مقابل مدل دلتا توسعه داده شده است. دلتا یک واژه یونانی است که به دنبال تحول و تغییر است.  فناوری جدید همراه با اینترنت شیوه­‌های مؤثر و نوینی جهت پیوند با مشتری و شرکتِ گسترده فراهم می‌کند، منابع جدیدی برای جهت­‌گیری استراتژیک گشوده که باید به طور مناسبی مورد ارزیابی قرار گیرد.

چارچوب‌های استراتژی کلاسیک بر محصول محوری تمرکز می­‌کنند. آنها رقیب را در برابر رقیب در میدان مبارزه قرار می­‌دهند جایی که خروجی توسط رقیبی تعیین می‌­شود برترین محصول را دارد. متعاقباً سازمان‌ها تمایل دارند مشتریان را از طریق ارائه محصولات استاندارد شده، مجاری توزیع انبوه، انجام تلاش‌­های محدود برای تشخیص و رضایت نیازهای فرد فرد مشتریان، همرنگ فرض کنند.

اما صمیمیت و اتصال موجود در اقتصاد شبکه‌­ای بر مبنای ساختار ارتباط با مشتری فرصت­‌هایی برای خلق جایگاه رقابتی ارائه می‌­کند. کسب وکار می‌­تواند ارتباط ناگسستنی، دانش عمیق و روابط نزدیکی با مشتری ایجاد کند که از آن به عنوان پیوندسازی با مشتری[1] یاد می‌­شود.

این پیوندها می‌­تواند به طور مستقیم با خود مشتری شکل گیرد یا به شکل غیرمستقیم از طریق تکمیل‌کنندگانی برقرار شود که مشتریان تمایل به دسترسی به آنها دارند.

آنطور که در مقاله مدل دلتا: چارچوب جدید برای استراتژی آمده پیوندها نشان‌دهنده سرمایه‌­گذاری‌­هایی هستند که توسط مشتریان و تکمیل‌­کنندگان برای خود محصول و پیرامون آن شکل می‌­گیرد. رقابت تنها بر مبنای محصول، به طور کل سبب فراموشی منبع اصلی سودآوری یعنی مشتری می‌شود. پیوندسازی به عنوان عامل اصلی شکل‌گیری استراتژی است.

مدل دلتا

مثلث: باز نمودن ذهن برای مجموعه جدیدی از موقعیت­‌های استراتژیک

برترین محصول

محصول مدل دلتا

نویسندگان مقاله مدل دلتا: چارچوب جدید برای استراتژی معتقدند روش­‌های جذب، راضی کردن و حفظ مشتری از طریق ویژگی‌­های ذاتی خود محصول است. این موقعیت استراتژیک نسبتاً درونی، محدود و برمبنای اقتصادهای غالب محصول است. عوامل انگیزاننده استراتژیکِ اصلی توسعه زنجیره تامین کارا (که زیرساخت‌های کم هزینه را تضمین می‌­کند)، قابلیت درونی آزمایش شده[2] برای توسعه محصول جدید (که بازسازی مناسب خط تولید موجود را تضمین می‌کند) و تأمین کانال‌­های توزیع است (که به طور انبوه محصولات را به بخش‌­های بازار هدف انتقال می‌­دهد).

مقیاس در این استراتژی رقبای مرتبطی هستند که ما تلاش می­‌کنیم تا با آنها برابر باشیم یا از آنها پیشی بگیریم. به طور مکرر محصولات استاندارد می­‌شوند و مشتریان بی‌­نام و عمومی هستند.

همرنگ شدن[3] (جنسی‌­سازی) یک تهدید واقعی است و اغلب اجتناب‌­ناپذیر است چراکه تقلید تبدیل به یک الگوی مرجح رقابت می­‌شود. شاخص موفقیت سهم محصول است که در نهایت می­‌تواند فعالیت‌­های کسب‌و‌کار را به مجموعه نامرتبطی از محصولات بخش­‌بندی کند.

راه‌­حل جامع مشتری

مشتری مدل دلتا

در این موقعیت استراتژیک به جای فروش محصولات مجزا و استاندارد شده به مشتریان غیرسفارشی، ما راه‌حل‌هایی شامل پورتفولیویی از محصولات و خدمات سفارشی را فراهم می­‌کنیم که پیشنهاد ارزشی منحصر به فردی را برای مشتریان ارائه می‌­کند.

به جای اقدام کردن به تنهایی، ما با مجموعه مرتبطی از شرکا مشارکت می­‌کنیم که بنگاه گسترده[4] را شکل می‌دهد. به جای درگیر شدن در جنگ فرسایشی در برابر رقبایمان، ما درصدد تشریک مساعی هستیم که پیوند مطلوب با مشتری را ایجاد می‌کند.

مقیاس‌­های کلی مرتبط با عملکرد، سهم کلی مشتریانی است که ما تلاش می­‌کنیم تا به روش جامع نیازهایشان را تامین کنیم. زنجیره تأمین، زنجیره تامین ترکیبی است که شامل ما، مشتریان، و تامین‌کنندگان کلیدی ماست. قابلیت‌­های درونی توسعه محصول نیستند که به طور انحصاری طرح­‌های نوآورانه را به همراه دارد بلکه تلاش‌­های توسعه مشترک با مشتریان ماست که اساس موفقیت ما را شکل می‌­دهد. آنچه ما را هدایت می‌­کند اقتصادهای محصول نیست بلکه این اقتصادهای مشتری است که تلاش می­‌کنیم تا به افزایش عملکرد مالی مشتریان کمک کنیم.

قفل سیستمی

مدل دلتا قفل سیستمی

طبق مدل دلتا در این موقعیت استراتژیک کل شبکه به عنوان حوزه مرتبط درنظر گرفته می­‌شود، به دست آوردن سهم مکمل­‌ها به عنوان هدف نهایی بوده و اقتصادهای سیستم به عنوان عامل پیشران هستند. شرکت‌هایی که در این موقعیت استراتژیک جای می­‌گیرند به تسلطی در بازار می‌­رسند که نه تنها قفل مشتریان در سیستم را تضمین می‌­کنند بلکه رقبا را از سیستم خارج می‌سازد. مکمل­‌ها نقش کلیدی ایفا می­‌کنند چراکه مبنایی برای تثبیت این قدرت هستند.

در دو گام از مدل دلتا، مفاهیم نگرش منبع‌محور مورد توجه است. اول، در بیانیه ماموریت، که در آن شایستگی‌‌های محوری مورد نیاز کسب و کار جهت حصول موقعیت استراتژیک مطلوب را مشخص می­‌کنیم. این شایستگی‌­های محوری ممکن است منحصر به یک واحد کسب و کار خاص در یک شرکت نباشند. مطلوب­‌ترین حالت زمانی است که شایستگی­‌ها در سطح شرکت بوده و در سراسر پورتفولیوی کسب و کار توزیع می‌­شوند.

تعریف طرح استراتژیکِ فرایندهای انطباقی، دومین گام در مدل دلتاست که موضوع قابلیت­‌ها در آن مدنظر قرار می­‌گیرد. در این گام از مدل دلتا ما از بیانیه گسترده‌ی شایستگی­‌های محوری که بخشی از بیانیه ماموریت است به مهارت­‌های مورد نیاز در هر یک از سه فرایند حرکت می‌­کنیم. این مرحله شایستگی‌­های گسترده سطح شرکت را با فعالیت‌­های خاص مورد نیاز در سطح کسب‌و‌کار مرتبط می‌­سازد.

تلخیص: نغمه عبادی

[1]. Customer bonding

[2]. Proven

[3]. Commoditization

[4]. Extended Enterprise

[5]. Strategic Agenda

مطالعه بیشتر

ما در سایت راچونه پیش از این نیز مقاله‌هایی درباره مدل دلتا معرفی کرده‌ایم که حتما برای شما مفید خواهند بود.

ضمن اینکه می‌توانید برای آشنایی با سایر مقاله‌های مرتبط با این مقاله روی لینک زیر کلیک کنید:

همچنین از شما دعوت می‌کنیم برای مشاهده ویدیوهای آموزشی به صفحه آپارات راچونه سر بزنید:

 

 

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

این پست را منتشر کنید

پست‌های دیگر

جستارهایی در مدیریت

جستارهایی در مدیریت

کتاب «جستارهایی در مدیریت» شامل مقالاتی از پژوهشگران هاروارد است که حول محور موضوعات مهم رشته مدیریت مانند مدیریت بحران، تصمیم‌‏گیرى در شرایط دشوار، یادگیرى سازمانى، مدیریت منابع انسانى، مدیریت فناورى و مدیریت دانش نوشته شده‌اند.