عنوان مقاله ( فارسی): تفکر استراتژیک: ده ایده مهم
عنوان مقاله (انگلیسی): Strategic Thinking: The ten big ideas
Allio, Robert. J. 2006. Strategic Thinking: The ten big ideas. Strategy and Leadership, Vol. 34 No. 4: pp. 4- 13.
“تفکر استراتژیک: ده ایده مهم”، عنوان مقاله‌ای است که در آن در مورد سنگ بنای تفکر استراتژیک و تأثیر، سودمندی و دیرپایی آن ده ایده مهم مطرح می‌شود.
برنامه‌ریزی بلندمدت؛ برنامه‌ریزی بلندمدت مدیران را وادار می‌کند به تخصیص منابع غیر از سه‌ماهه یا سال جاری فکر کنند. برنامه‌ریزی بلندمدت عوامل خارجی را که ممکن است بر تکامل شرکت اثر بگذارند موردتوجه قرار می‌دهد و استراتژی‌های عملیاتی مختلف را ادغام می‌کند.
تحلیل استراتژیک؛ تفکر و تمرین استراتژیک با توسعه ابزارهای تحلیلی جدید و هوشمندتر به رشد خود ادامه داد. این ابزارها به مدیران کمک می‌کردند درک بهتری از بازارها، رقبا و صنایع شان داشته باشند. از چندین تکنیک معروف می‌توان به بخش‌بندی بازار، چرخه زندگی، تحلیل سوات، ساختار صنعت اشاره کرد.
کیفیت؛ اهمیت کیفیت به‌عنوان یک متغیر استراتژیک، با ظهور ادوارد دمینگ آغاز شد. گرچه شرکت‌های آمریکایی ایده‌های او را مختومه اعلام کردند، وی مخاطبان خود را در ژاپن برای کاربرد تکنیک‌های کنترل کیفیت آماری به‌منظور فرایندهای تولیدی پیدا کرد.
نظریه پورتفولیو؛ نظریه پورتفولیو بر این گزاره استوار است که یک کسب‌وکار می‌تواند محصولات، خدمات و بازارهای خود را به بخش‌هایی تقسیم کند که بتوانند تصمیمات تخصیص منابع را اطلاع‌رسانی کنند.
سناریوپردازی؛ تکنیک سناریوپردازی از یک روش کاربردی و مفید برای اندیشیدن درباره سرمایه‌گذاری به‌صورت کلی و تعامل با محیط تشکیل می‌شود. سناریوپردازی به ساختاربندی آینده‌های ممکن متنوع برای شرکت و محیط آن به‌عنوان وسیله‌ای برای کشف کارایی استراتژی‌های مختلف اشاره می‌کند. نکته حائز اهمیت این است که سناریوپردازی نمی‌تواند به پتانسیل خود به‌عنوان ابزاری برای آموزش رهبران شرکتی درباره آینده دست یابد مگر اینکه آن‌ها با تحقیقات گسترده‌ای رانه‌های کلیدی کسب‌وکار و صنعت خود را درک کنند و خلاقیت و تخیل را به درون فرایند تزریق نمایند.
مدل‌های تخصیص منابع؛ استراتژیست‌ها به دنبال قواعد بهتری برای هدایت تصمیمات تخصیص منابع خود هستند. پیشگامان رویکرد سازمان صنعتی و دیدگاه منبع محور به‌شدت در ذهنیت درست متفاوت هستند؛ هر دو بینش‌های مفیدی را ارائه می‌کنند. اما هیچ‌کدام از آن‌ها نمی‌توانند برای مدیران یک چارچوب فراگیر برای گرفتن تصمیمات درست درباره استراتژی فراهم کنند. مدیران روشنفکر قابلیت‌های خود را جمع‌آوری و توسعه می‌دهند و منابع درونی را برای سرمایه‌گذاری در فرصت‌های بیرونی که می‌توانند مزیت رقابتی را تصاحب کنند، تخصیص می‌دهند.
فرهنگ شرکتی؛ روانشناسان اجتماعی نشان داده‌اند که رفتار شرکتی و به‌ویژه مقاومت سازمان نسبت به تغییر، بدون شک یکی از کارکردهای فرهنگ آن است. استراتژیست‌ها به کشمکش با اثرات فرهنگ و محدودیت‌هایی که بر استراتژی و پیاده‌سازی آن وارد می‌کند ادامه می‌دهند. استراتژی نهایتاً تصمیم درباره تخصیص منابع و افرادی است که منابع اصلی در هر شرکت محسوب می‌شوند. در بُعد نظر، اگر استراتژی با فرهنگ ناسازگار باشد آن استراتژی تغییر نخواهد کرد.
مهارت رهبری؛ رهبری مؤثر امروزه به‌عنوان یک متغیر ضروری در فرایندهای انتخاب استراتژی شرکت شناخته می‌شود. رهبران مسئولیت تضمین ارتباط ارزش‌های شرکت با چشم‌انداز آن و همچنین پیاده‌سازی موفق استراتژی را دارا هستند.
معیارهای مهم؛ به‌منظور کارایی استراتژی، مدیران باید بر پیاده‌سازی نظارت داشته باشند. معیارهای درست برای انجام این مهم، ضروری است. بعضی از آن‌ها معیارهای مالی هستند که به دو صورت بلندمدت و هم کوتاه‌مدت می‌باشند. برخی دیگر ممکن است توفیق در کیفیت، کارایی، رضایت مشتری و دیگر متغیرهایی که پیشرفت کلی شرکت به‌سوی اهداف بلندمدت را نشان می‌دهند منعکس کنند. آنچه مهم است دستیابی به عملکرد بالا و درعین‌حال برقراری تعادل بین نیازهای تمام ذینفعان است.
ائتلاف‌های استراتژیک؛ گرچه شرکت‌ها اغلب همکاری‌ها و سرمایه‌گذاری‌های مشترکی با دیگران تشکیل داده‌اند، ائتلاف‌های استراتژیک مادامی‌که شروع به شناخت افزایش ارتباط متقابل عرضه‌کنندگان و مشتریان کردند، گسترش پیداکرده‌اند. مرزهای بین یک شرکت و مشتریان، عرضه‌کنندگان و رقبای آن‌ها به تخریب شدن ادامه می‌دهند و تمایل کنونی برای برون‌سپاری نشان از آن است که مدیران برای ظهور شرکت‌های مجازی آماده می‌شوند.
